丰田模式

丰田模式

精益制造的14项管理原则

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作品简介

当今全球的商界人士都希望实施丰田激进的管理制度用以加速业务流程,减少浪费,改进质量。但是,在各式精益管理工具、管理技巧的表象之下,丰田成功的真正根基又是什么?

《丰田模式》诠释了丰田所采用的14项精益管理实践,正是它们驱动丰田形成了专注于质量和效率的企业文化。本书还会使你获得能够应用到所有组织、各式业务流程的极富价值的洞见。

你还会了解到如何将长远的企业哲学、流程管理、人员管理以及解决问题之道恰到好处地结合起来,借此帮助你的组织转型成为精益的学习型企业。一切尽在《丰田模式》。

杰弗瑞•K•莱克博士:密歇根大学工业与运营管理专业教授,日本技术管理、精益制造、精益产品研发认证等课程的共同创办人及主任。他曾四次获得新乡奖(Shingo Prizes for Excellence),莱克博士在《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》以及其他重要刊物上发表了有关丰田的研究文章。莱克博士还是Optiprise精益企业与供应链管理咨询公司的创办者。

作品目录

  1. 推荐序一
  2. 推荐序二
  3. 推荐序三
  4. 推荐序四 实现精益生产的14项关键管理原则
  5. 前言
  6. 第一部分 世界一流的丰田模式
  7. 第1章 卓越的作业流程
  8. 成功的秘诀:丰田DNA的双螺旋
  9. 丰田生产方式与精益生产
  10. 精益的误区
  11. 永远存在改善的空间
  12. 丰田模式:长期成功之道
  13. 第2章 全球最杰出的制造商:丰田家族与丰田生产方式
  14. 丰田家族:代代都展现一致的领导者
  15. 丰田汽车公司:做对世界有所贡献的事
  16. 丰田生产方式的发展:迈向高质量、低成本、短前置期之路
  17. 核心原则:单件流
  18. 改变世界的生产方式
  19. 展现富创造力的精神接受挑战
  20. 第3章 丰田生产方式的核心:杜绝浪费
  21. 八大类未能创造价值的浪费
  22. 传统的流程改进VS.精益改善
  23. 丰田生产方式架构图:以架构为基础
  24. 以人为核心
  25. 第4章 丰田模式的14项原则:丰田生产方式背后的文化基础
  26. 丰田模式并非只是工具与方法
  27. 第5章 绝不妥协的雷克萨斯
  28. 一款新车,一个新事业单位
  29. 倾听顾客心声与竞争标杆
  30. 达成无可妥协的目标
  31. 第6章 开创未来的普锐斯
  32. 第一阶段:“普锐斯”车款的蓝图
  33. 第二阶段:新世纪、新燃料、新流程
  34. 21世纪的汽车:重环保,保护自然资源
  35. 来自公司高层的支持
  36. 第三阶段:加速研发计划
  37. 新总裁与新使命:由“普锐斯”当开路先锋
  38. 最后的15个月
  39. 丰田的新产品研发流程
  40. 其他历经实践的原则
  41. 第二部分 丰田模式的14项原则
  42. 第一类 原则长期理念
  43. 第7章 原则1:管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
  44. 比赚钱更重要的使命
  45. 做有益于顾客的事
  46. 别让事业决策伤害到信任与相互尊重
  47. 以仰赖自我与责任感来决定自己的命运
  48. 丰田的使命说明与指导原则
  49. 拟定坚定的目标,名留青史
  50. 第二类原则 正确的流程方能产生正确结果
  51. 第8章 原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现
  52. 多数作业流程中,有90%是浪费
  53. 创造价值?还是制造浪费?
  54. 连续流
  55. 传统的批量生产思维
  56. 为何流程速度越快越好
  57. 节拍时间:单件流的心率
  58. 单件流的益处
  59. 连续流为何不容易实现
  60. 第9章 原则3:使用拉动式生产方式以避免生产过剩
  61. 原则:由顾客拉动进行补货
  62. 日常生活中的拉动式补货
  63. 丰田的看板制度:在必要之处实施拉动
  64. 预定进度表的推动式生产方式
  65. 第10章 原则4:使工作负荷平均(生产均衡化)
  66. 均衡化:使生产与流程均衡化
  67. 存货的角色
  68. 按单定制,但同时也均衡化
  69. 服务业的均衡化
  70. 艰难的推销:均衡化与连续流的结合
  71. 第11章 原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化
  72. 暂停流程以内建质检(自动化)
  73. 使用对策与防范错误来解决问题
  74. 将质量控制简单化
  75. 服务部门的内建质检
  76. 内建质检是原则,不是技术
  77. 第12章 原则6:工作的标准化是持续改善与授权员工的基础
  78. 标准化:持续改善与质量的基础
  79. 强制型官僚制度VS.授权型官僚制度
  80. 推出新产品的标准化工作
  81. 以标准化作为授权的工具
  82. 第13章 原则7:通过可视化管理使问题无所隐藏
  83. 清理它,使它可被看见
  84. 可视化管理制度的目的是改善价值流
  85. 在售后服务零件供应仓库以可视化改善流程
  86. 可视化与办公室工作
  87. A3格式报告:以一页报告呈现你必须知道的东西
  88. 以技术系统与人员制度促成可视化管理
  89. 第14章 原则8:使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程
  90. 新技术要能支持员工、流程与价值观
  91. 执行工作的是人,传送与流通信息的是计算机
  92. 信息技术如何支持丰田模式
  93. 丰田公司产品研发流程中的信息技术
  94. 适当正确地实施技术
  95. 第三类原则 借助员工与合作伙伴的发展,为组织创造价值
  96. 第15章 原则9:培养深谙公司理念的领袖,使他们能教导其他员工
  97. 从内部栽培领导者,而不是自外延揽
  98. 丰田的第一位美国籍总裁
  99. 管理者的第一堂课:顾客至上
  100. 总工程师:创新、领导与顾客满意的关键联结
  101. 丰田公司领导者的共同工作
  102. 第16章 原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队
  103. 团队的形式VS.团队的运作
  104. 促进卓越的个人业绩,倡导有效的团队合作
  105. 在北美设立丰田工厂:只有一次建立正确文化的机会
  106. 丰田如何发展团队:无法以一分钟教导的模式
  107. 工作团队:解决问题的焦点
  108. 丰田公司兼容并蓄所有激励理论
  109. 内部激励理论
  110. 外部激励理论
  111. 人:持续改善的动力
  112. 第17章 原则11:重视合作伙伴与供应商,激励并助其改善
  113. 寻找坚实伙伴,以长期互惠方式共同成长
  114. 福特和丰田对物流伙伴关系采取不同方法
  115. 和供应商形成伙伴关系,但维持本身内部的能力
  116. 和供应商共同努力学习丰田生产方式
  117. 以丰田生产方式挽救“生病的供应商”
  118. 发展一个延伸学习的企业:对供应商授权赋能
  119. 第四类原则 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力
  120. 第18章 原则12:亲临现场,彻底了解情况(现地现物)
  121. 深入了解并报告你亲眼所见的情形
  122. “大野圆圈”——观看与自行思考
  123. 根据亲自证实的资料来思考与陈述
  124. 观察美国,针对美国而设计
  125. 领导者也必须奉行现地现物原则
  126. Hourensou:高层主管的快速现地现物
  127. 现地现物如何深植于迵异的文化之中
  128. 第19章 原则13:制定决策时要稳健,穷尽所有的选择,并征得一致意见;实施决策时要迅速
  129. 在决策过程中充分考量
  130. 以多选择同步考量方法广泛考虑各种可能选择
  131. 通过根回以达成共识
  132. 以一页A3纸沟通并做出决策
  133. 充分的最前线学习有助于决策
  134. 第20章 原则14:通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织
  135. 找出问题的根本原因,并提出对策
  136. 找出根本原因:问五次“为什么”
  137. 务实的解决问题:七个步骤流程
  138. 反省:责任、自我省思、组织型学习
  139. 流程导向VS.结果导向:考核的角色
  140. 方针管理:引导并激励组织型学习
  141. 创造学习型组织:一次漫长之旅
  142. 第三部分 把丰田模式应用于你的组织
  143. 第21章 丰田模式在技术型与服务型组织中的运用
  144. 在服务性组织中辨识流程所遭遇的问题
  145. 加拿大邮务公司:重复性服务作业的精益化
  146. 通过改善研习营,绘制并实行价值流程图
  147. 重点在于支持核心价值流程
  148. 第22章 借助丰田模式建立精益的学习型企业
  149. 管理高层致力于从基层建立全面文化
  150. 六西格玛、精益、精益西格玛只是一堆工具吗?
  151. 为何文化变革如此困难?
  152. 13个诀窍帮助你的公司转型为精益企业
  153. 参考文献
载入中

热门划线

  1. 该公司的成功基础,在于一个期望并重视持续改善的组织文化中人员角色的平衡,并辅以注重增加价值的技术制度。4 人
  2. 杜绝时间与资源的浪费。在工作场所的体制中内建质检。寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术。力求作业流程的尽善尽美。建立追求持续改善的学习文化。4 人
  3. 连续流是精益生产的核心要点:缩短从原物料到产生最终成品(或服务)的消耗时间,有助于促成最佳质量、最低成本,及最短的送货时间。4 人
  4. 丰田模式的关键,以及使丰田有杰出表现的原因并不是任何个别要素……而是所有要素结合起来形成的制度,此制度必须每天以贯彻一致的态度实行,而非只是一阵旋风。3 人
  5. 丰田在每个流程的每个步骤中设有“油量仪表板”(称之为看板),在需要补货时,向前一个环节发出通知,此即拉动式生产方式,由后面的流程拉动前面的流程,一个拉动一个,直至整个流程的第一步。3 人
  6. “戴明环”(Deming cycle),或“计划—执行—检查—行动”(plan-do-check-act, PDCA),是持续改善的基石。3 人
  7. 在精益制造中,一个“小组”(也有人把“cell”一词直译为细胞或单元)由一个流程中的人员、机器设备或工作站组合而成的紧密安排,你可以创造多个“小组”负责一产品或服务的各道工序(如焊接、组装、包装),一次处理一件,根据顾客的需要及最低限度的延迟与等候来决定作业速率,此即单件流作业。以前述螺帽制造工厂为例,如果你把生产螺帽的流程编排成“小组”,以单件流作业方式把螺帽或极小批量的螺帽从一个生产环节转移至另一个,那么,过去需要花费数周才能完成的工作,现在只需几小时就能完成。而且这并非只有特定流程才能做到,在世界各地都已经看到许多不同行业的公司以单件流作业方式促成了生产力与质量的显著提升,以及存货、空间、前置期等的显著缩减,一而再、再而三地证明单件流的惊人成效。正因为如此,我们才会说,单件流是精益的根本,它杜绝了丰田公司所辨识出的八类浪费情形。3 人
  8. 对大多数企业的实际情况而言,看板/拉动式优于定时制度,不过,仍然需要依赖少量缓冲存货或“零件货栈”,存货是不得已的折中,目标依然是设法避免零件货栈,尽可能朝向真正的单件流作业。3 人
  9. 在生产机器方面,我们在机器里设有监测异常状况,并在出现异常时自动停止机器运转的装置;在员工方面,我们授权他们可以按下按钮或拉动绳索——称为“安灯绳”(andon cords),以使整条组装线停止作业。每位员工都有责任在看到不符合标准的情况时,立即停止生产线,我们就是以这种方式把质检责任交到员工手上,他们感觉到自己的责任,也感觉到自己的权力,他们知道自己的作为有影响性。3 人
  10. 它们的设计讲究质量,流程的每一个步骤都注重质量,它们能以非常少的代价达成这些成就2 人

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