HR转型突破:跳出专业深井成为业务伙伴

HR转型突破:跳出专业深井成为业务伙伴

跳出专业深井成为业务伙伴

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作品简介

HR不断追逐专业时尚,以试图摆脱传统定位,进而转型扮演更重要的角色,但却往往又走入新的误区,甚至在组织中产生很多“副作用”。

转型多年,HR为何依然招人憎恨,被业务主管视为需要智取的“敌人”?

本书以德鲁克先生的人力资源理念为主线,通过对大师思想的解读和优秀企业实践的剖析,提出了中国企业HR转型的杠杆解:回归正确的角色定位、从客户需求而非职能专业出发、从目标成果而非专业活动出发、从假设而非最佳实践出发。

作者跳出人力资源的专业局限,从更为宽广的视角采撷素材,通过大量的经典案例,对德鲁克近乎常识的理念进行了深入浅出的阐释,脉络分明、层层递进、一气呵成。

德鲁克告诫说:“思考是很艰苦的工作,而管理时尚刚好是思考的完美替代品。”与热衷于介绍流行概念的书籍不同,本书试图厘清中国企业HR转型之道,强调回归管理常识,启发读者的思考。

康志军

深圳赛普咨询高级合伙人、人才发展咨询业务总经理。10年来,赛普咨询专注于房地产行业卓越管理,为万科集团、华润置地、绿地集团等超过60%的地产30强提供全过程或专项咨询服务。

他毕业于南京大学商学院,有13年人力资源实践与咨询经验,擅长组织变革、HR转型与提升、人才加速培养体系设计等。近年来,他专注于房地产标杆企业人力资源管理实践研究和咨询,客户包括远洋地产、招商地产等数十家企业。

他立足中国企业管理实践现实,热衷于探索管理门道,传播管理常识。合著有《人力资源开发阅读地图——如何让培训更有效》,被权威媒体评为培训与发展领域最有价值的图书之一。未来,他将进一步致力于HR转型与提升。

作品目录

  1. 前言 寻找HR转型的杠杆解
  2. “为何我们憎恨HR”
  3. 让HR尴尬的现实
  4. HR转型杠杆
  5. HR需要回归正确的定位,有所不为
  6. 从客户需求而非专业职能出发
  7. 从目标成果而非专业活动出发
  8. 从假设而非最佳实践出发
  9. 搬走思维误区中的大石头
  10. 第1章 艰难的回归
  11. 幸运的旁观者
  12. 通用与福特
  13. “管理”的诞生
  14. 责任是管理的核心
  15. “管理者是组织的器官”
  16. “综合管理者”
  17. “人事管理为何宣告失败”
  18. “讨厌的”幕僚
  19. 谁的人力资源管理
  20. 艰难的回归
  21. 惠普HR:聪明的定位
  22. 盖洛普:敬业的员工最需要什么
  23. 戴维·尤里奇:一道选择题
  24. 咨询公司:集体回归常识
  25. 结束语:主角只是传说
  26. 第2章 有所不为
  27. 人力资源管理:四大主角
  28. CEO:最大的HR总监
  29. 员工:自我发展
  30. 如何“改造”直线经理
  31. 被误读的万科人力资源实践
  32. 王石:对人永远尊重
  33. 人力资源部:最佳战略伙伴
  34. 直线经理:带队伍
  35. 员工:我的未来我负责
  36. 优才计划的细节
  37. 人力资源部:有所不为
  38. 人力资源管理的“副作用”
  39. “不要用工具取代经理”
  40. “HR工作的起点是管理者”
  41. 以管理者为轴
  42. 结束语:练脏腑不练四肢
  43. 第3章 专业的深井
  44. 向专业化分工宣战
  45. 专业化浪潮:斯密与福特
  46. 化解专业化的弊端
  47. 流程再造的旋风
  48. 人力资源部:像企业一样运营
  49. 三角模型
  50. “危险”的专业人士
  51. “最麻烦的就是第二个石匠”
  52. 专业人士的最大敌人
  53. 熟练的无知
  54. 结束语:跳出专业的深井
  55. 第4章 从客户出发
  56. 由外而内
  57. 营销学的祖师爷
  58. 雷富礼:消费者是老板
  59. 郭士纳:拯救IBM
  60. “协助应当由受助者决定”
  61. 职能部门最喜欢的“消遣”
  62. 价值是由接受者而非提供者决定的
  63. 客户想要什么
  64. 客户和你想的不一样
  65. 客户想要简单而非复杂
  66. 客户想要单刀直入而非隔靴搔痒
  67. 客户不想要什么
  68. 知易行难:积重难返的HR
  69. 急需加强培训的背后
  70. 客户不知道真正想要的
  71. “跨部门沟通”的难题
  72. 结束语:椅子上的乔·安妮
  73. 第5章 从成果出发
  74. “目的性极强”
  75. 从后向前看:大野耐一的逆向思维
  76. 斯隆:“不同的目标、不同的钱包、不同的车型”
  77. “球队的目标是什么”
  78. 中粮:培训如何驱动转型
  79. 关注成果而非活动:HR转型第一波
  80. 戴维·尤里奇:传承德鲁克的衣钵
  81. 人力资源角色与成果模型
  82. 委屈的董事长:薪酬改革为何失败
  83. 目的的目的
  84. 丰田8D:目标的目标
  85. “上海滩第一的哥”:小人物的大智慧
  86. “工厂的目标是什么”
  87. 员工培养:多才多艺vs.胜任岗位
  88. 从业务出发:HR转型第二波
  89. 一道问答题
  90. 业务是HR工作的起点
  91. 伪人力资源转型
  92. 结束语:HR需要“功利”一些
  93. 第6章 从假设出发
  94. 无处不在的光环效应
  95. 强制分布的争议
  96. 看似简单的因果关系
  97. 霍桑实验
  98. 改变日本的戴明
  99. 随机性如何愚弄我们
  100. 敬畏因果关系
  101. 不确定的世界:一切皆为假设
  102. 从演绎法到归纳法
  103. 波普尔的颠覆
  104. 战略是一组因果关系的假设
  105. 如何从假设出发
  106. 7-Eleven:假设与验证
  107. 小心假设,小心求证
  108. “锤炼”假设
  109. 结束语:小心,最佳实践!
  110. 阅读地图
  111. 艰难的回归
  112. 斯隆与德鲁克
  113. 《管理的实践》
  114. 《公司的概念》
  115. 《我在通用汽车的岁月》
  116. 《企业的人性面》
  117. 《首先,打破一切常规》
  118. 其他
  119. 有所不为
  120. 《惠普方略》
  121. 《一路向前》
  122. 《人力资源管理:从战略合作的角度》
  123. 《领导梯队:全面打造领导力驱动型公司》
  124. 其他
  125. 专业的深井
  126. 《企业再造》
  127. 《无边界组织》
  128. 其他
  129. 从客户出发
  130. 《顾客导向》
  131. 《客户想让你知道的事》
  132. 《培训审判:再造职场学习,保持与时俱进》
  133. 《人力资源成为战略性业务伙伴》
  134. 其他
  135. 从成果出发
  136. 《目标》
  137. 《高绩效咨询》
  138. 《人才保卫战》
  139. Human Resource Champions:The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results
  140. 《点球成金》
  141. 其他
  142. 从假设出发
  143. 《光环效应:何以追求卓越,基业如何长青》
  144. 《戴明论质量管理》
  145. 《管理的真相:事实、传言与胡扯》
  146. 《BCG视野:假说驱动管理的魅力》
  147. 《学习型管理:培养领导团队的A3管理方法》
  148. 《优势何在》
  149. 其他
  150. 致谢
载入中

热门划线

  1. HR转型和提升的关键,在于重启思维、回归简单:在组织中找到并回归正确的定位;在为组织设计各种解决方案时,从客户需求而非职能专业出发、从成果而非活动出发、从假设而非最佳实践出发。12 人
  2. 敬业的员工最需要的是优秀的主管。7 人
  3. 三角模型的三个角分别是人力资源业务伙伴(HR Business Partner, HRBP),人力资源专家中心(HR Center Of Expertise, HR COE)和共享服务中心(HR Shared Service Center, HR SSC)。7 人
  4. “直接主管是员工管理的第一责任人”6 人
  5. “把重心放在由相关技能组成的职能型组织是对合理的职能型组织的一大误解,企业应该重新思考工作的组织方式,应该‘根据需完成工作的内在逻辑来安排工作’,而不是根据需要的工具来安排。”6 人
  6. 建立绩效考核体系时,首先要考虑的不是达到什么理想的效果,而是要想好如何规避考核的副作用。5 人
  7. 人事管理之所以毫无建树,主要原因之一,就是人力资源人士认为管理员工和工作是专家的事,而不是管理者的职责。——彼得·德鲁克4 人
  8. 一个有才干的员工之所以会加入一家公司,可能是因为这个公司既有独具魅力的领导人,又有丰厚的薪酬和世界一流的培训计划。但是,这个员工在这家公司究竟能待多久,其在职期间业绩如何,则取决于他的直接主管。4 人
  9. 他提出组织架构设计的第一原则:管理架构在组织上必须以绩效为目标。4 人
  10. HR完全不需要乔·安妮。唯一需要的,就是走出办公室,走到业务人员当中,仔细倾听。4 人

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