发现商业模式

发现商业模式

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作品简介

《发现商业模式》主要内容:北大清华教授联手合作推出原创管理理论。好的商业模式可以举重若轻,化繁为简。在赢得顾客、吸引投资者和利润创造等方面形成良性循环,使企业经营达到“事半功倍”的效果。

在本轮经济周期和商业环境变化中,包含了一些不可逆转的结构性演进因素,比如能源(资源)、劳动力成本、环保标准等,使得企业以往长期所处的资源、劳动力等关键要素低成本的商业环境已经一去不复返了。

货币政策从紧,商业环境变化,意味着企业必须调整发展模式、优化商业模式。包括在传统行业设计新商业模式,以及在新市场机会实施新商业模式。

商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。 商业模式为企业的各种利益相关者,如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值。

完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值等六个方面。

不同的商业模式决定了不同的企业结局

仔细观察,你会发现各个行业中有一些企业与众不同,这些企业往往能获得大大超过行业平均利润水平的收益,即使在竞争激烈的成熟行业也是如此!

尽管计算机行业一直面临着竞争激烈的环境,但戴尔计算机公司总是能够赚取其他同行企业未能达到过的利润水平。

折扣零售行业一直经历着激烈的价格竞争并且毛利率越来越低,但沃尔玛公司自从1960年建立以来,获得的销售回报率一直是行业平均水平的两倍以上。

航空业长期遭受利润破坏性竞争的折磨,但西南航空公司自成立以后已经连续20多年保持持续盈利和增长。

汽车行业也是如此,虽然全世界头几家公司如通用、福特等都正在巨额亏损中苦苦挣扎,但丰田公司却在该行业赚取了天文数字的利润。

类似的例子比比皆是,到底是什么使得这些公司能够如此持久地获得每个企业都梦寐以求的巨额利润?我们的研究表明:能够让这些企业持久地与众不同的就是这些企业与众不同的商业模式!

魏炜,男,1965年12月出生,湖南宁乡人。1990~~年在清华大学获工学硕士学位,2004年在华中科技大学获管理学博士学位。主要从事企业战略管理、商业模式、组织经济学等方面的研究。现为北京大学汇丰商学院管理学副教授、北京大学汇丰商学院实践家商业模式研究中心主任。兼任深圳长圆新材料股份公司、深圳易方数码科技股份公司、新疆金风科技股份公司、北京居泰隆科贸公司、新疆新能源股份公司等多家上市/非上市公司的独立董事或管理顾问。主持参与过40余个企业管理咨询项目。在《管理世界》《经济与管理》《统计与决策》《创富志》等国内外学术和财经刊物上发表论文40余篇,已经出版论著:《管理制度的经济分析与设计》《现代企业管理》等。

朱武祥,男,1965年5月19日出生,江西高安人。清华大学管理信息系统专业学士(1987年),技术经济专业硕士(1989年),数量经济学博士(2002年)。现为清华大学经济管理学院公司金融学教授、博士生导师。研究领域为公司金融,包括:企业成长过程中的金融解决方案——公司金融工程,金融原理、技术与商业模式设计及实施,企业价值管理策略——战略投资、兼并收购、重组。现任国家自然科学基金会中国管理现代化研究会金融管理专业委员会副主任委员,中国金融学会常务理事,中国农村金融学会常务理事,中国金融学会金融工程专业委员会常务委员。

已经出版论著:《中国股票市场管制与干预的经济学分析》《商业银行突围》《中国公司金融学》《轻资产运营:以价值为驱动的资本战略》《轻是美好的:一流企业的轻资产运营模式》。

作品目录

  1. 发现商业模式
  2. 推荐序
  3. 前言
  4. 上篇 透视商业模式
  5. 第1章 透视商业模式
  6. 1.1 再看施乐与佳能
  7. 1.2 雀巢的蒸馏咖啡
  8. 1.3 什么是商业模式
  9. 1.4 商业模式与管理模式有什么不同
  10. 1.5 本书采用的图例说明
  11. 第2章 定 位
  12. 2.1 企业可以怎样定位
  13. 2.2 有什么样的资源能力:从飞马旅行社说起
  14. 2.3 客户的真正需求是什么:如家
  15. 2.4 制造大国的软件需求是什么:东软
  16. 2.5 改变你的位置:卡地纳健康医院
  17. 2.6 重新定位你的角色:挪宝中央空调
  18. 2.7 定位的角色
  19. 第3章 业务系统
  20. 3.1 什么是业务系统
  21. 3.2 飞格达:合作还是竞争
  22. 3.3 源美租赁:投资少、风险低、收益高的业务系统
  23. 3.4 深发展:农村包围城市
  24. 3.5 高通:从技术到标准的业务系统演化
  25. 3.6 利丰贸易:内外兼修
  26. 3.7 我们应该建立什么样的业务系统
  27. 第4章 关键资源能力
  28. 4.1 什么是关键资源能力
  29. 4.2 福记:集中的能力
  30. 4.3 Under Armour:设计和营销成就品牌
  31. 4.4 如家:连锁的标准化和统一化
  32. 4.5 游戏机:任天堂、索尼和微软的三国演义
  33. 4.6 天朗:借船出海
  34. 4.7 我们应该拥有什么样的资源能力
  35. 第5章 盈利模式
  36. 5.1 什么是盈利模式
  37. 5.2 构建好的盈利模式
  38. 5.3 利乐:享受竞争背后的整个市场
  39. 5.4 花样年物业管理公司:专业化经营,多样化盈利
  40. 5.5 怡亚通:明修栈道,暗度陈仓
  41. 5.6 1984年洛杉矶奥运会:创建奥运盈利模式
  42. 第6章 自由现金流结构与企业价值
  43. 6.1 投资价值与自由现金流
  44. 6.2 商业模式、自由现金流与企业价值
  45. 6.3 北汽福田:有效利用资产杠杆,整合存量有效资产
  46. 6.4 Borders与Amazon自由现金流结构比较
  47. 6.5 万豪酒店:轻重资产及其现金流分拆
  48. 附录6A 全部资本自由现金流和股权资本自由现金流计算实例
  49. 下篇 发现商业模式
  50. 第7章 家居整体服务提供商:居泰隆
  51. 7.1 定位
  52. 7.2 业务系统
  53. 7.3 关键资源能力
  54. 7.4 盈利模式
  55. 7.5 现金流结构
  56. 7.6 不一样的商业模式
  57. 第8章 风电产业价值链组织者:金风科技
  58. 8.1 风力发电行业概述
  59. 8.2 风机制造业价值链分析
  60. 8.3 专注型:Vestas的商业模式简介
  61. 8.4 贯穿型:Suzlon的商业模式简介
  62. 8.5 金风科技的商业模式
  63. 8.6 风电行业三种商业模式的比较
  64. 第9章 动漫产业链的打造者:宏梦
  65. 9.1 动漫行业:好大一块蛋糕
  66. 9.2 迪士尼:品牌驱动下的授权帝国
  67. 9.3 hello kitty:最昂贵的一只猫
  68. 9.4 日本:剧本的成功和产业化的神话
  69. 9.5 蓝猫:七宗罪
  70. 9.6 宏梦=迪士尼+hello kitty?
  71. 9.7 中国的动漫业,路在何方
  72. 第10章 透视中国线缆业的商业模式
  73. 10.1 线缆产业世界级品牌的缔造者:远东
  74. 10.2 轻资产运营先锋:津成电缆
  75. 10.3 专而精、集而实的上上
  76. 10.4 洞悉产品发展动向的宝胜
  77. 10.5 中国线缆业商业模式透视
  78. 第11章 举重若轻:普洛斯和AMB
  79. 11.1 行业背景介绍
  80. 11.2 普洛斯
  81. 11.3 AMB
  82. 11.4 普洛斯与AMB的对比
  83. 第12章 做一个轻服装企业:美特斯·邦威
  84. 12.1 十年磨一剑:从传统服装生产企业到经营服装服饰品牌的现代企业
  85. 12.2 轻企业的手法之一:生产外包
  86. 12.3 轻企业的手法之二:用渠道特许连锁经营做品牌管理
  87. 12.4 轻企业的手法之三:第三方物流
  88. 12.5 轻企业的手法之四:店面租赁
  89. 12.6 软企业关键资源能力之一:品牌管理能力
  90. 12.7 软企业关键资源能力之二:资源整合能力
  91. 后记
  92. 作者简介
  93. 参考文献
载入中

热门划线

  1. 创造商业模式,要思考三个问题:一是不断思考谁是你的“利益相关者”;二是要分析这些利益相关者“有什么价值可以交换”;三是要设计共赢的“交易结构”9 人
  2. 商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。9 人
  3. 完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面相互影响,构成有机的商业模式体系。8 人
  4. 定位需要回答的问题主要有三个:企业的业务是什么?目标客户是谁?应该向他们提供什么样特征的产品或服务?7 人
  5. 业务系统的建立关键在于对行业周边环境和相互作用的经济主体的通盘分析。对于任何一个打算进入某个行业的新企业,可以通过反复询问以下问题来确定企业的利益相关者:第一,我拥有或可以从事什么样的业务活动;第二,行业周边环境可以为我提供哪些业务活动;第三,我可以为各个相互作用的主体提供什么价值;第四,从共赢的角度,我应该怎么做才能够将这些业务活动形成一个有机的价值网络,同时又让其他利益相关者得到他们想要的收益。6 人
  6. 因为一旦用“商业模式”的思维来看待生意,你会发现自己越来越难以归纳在一个“行业”当中,甚至摆脱了公司、企业这些形式的束缚。你需要的,就是构建一个“利益相关者的交易结构”。5 人
  7. 你的“定位”是什么?建立什么样的“业务系统”?选择哪种“盈利模式”?需要哪些“关键资源能力”?构成怎样的“自由现金流结构”?5 人
  8. 不同的商业模式决定了不同的企业结局。如果说战略决定企业的定位及其为客户提供的价值,商业模式则决定如何实现企业的定位、传递期望的价值。5 人
  9. 业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。4 人
  10. 任何一种商业模式构建的重点工作之一就是了解企业所需要的重要的资源能力有哪些、它们是如何分布的以及如何才能获取和建立这些资源和能力。4 人

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