明茨伯格管理进行时

明茨伯格管理进行时

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作品简介

继德鲁克之后最伟大的管理大师——明茨伯格历经30年对成名作《管理工作的本质》的重新思考。

这是管理大师明茨伯格的最新力作,在这本书里,明茨伯格贡献了他对管理的最新研究成果。明茨伯格历经30年对成名作《管理工作的本质》一书更深入思考和完善的最新力作。

亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)当今世界上最杰出的管理思想家。 加拿大麦吉尔大学(McGill)管理学院教授,战略管理学会主席,在欧洲工商管理学院(Insead)、伦敦商学院、埃克斯·马赛大学、卡内基·梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者。他曾两次获得《哈佛商业评论》所颁发的年度最佳文章“麦肯锡奖”,其获奖论文已收录在此书中。他最知名的著作《管理工作的本质》奠定了他的管理大师地位。他对管理工作的观察与研究,迄今无人能超越。除此之外,他的代表作还包括、《管理者而非MBA》、《明茨伯格论管理》《明茨伯格管理进行时》等。

作品目录

  1. 明茨伯格管理进行时
  2. 总序 明次伯格的背影
  3. 推荐序 蜜蜂与苍蝇
  4. 前言
  5. 致读者
  6. 第1章 管理先行
  7. 管理怎么了
  8. 29天的管理
  9. 深深植根于管理和团体精神中的领导力
  10. 管理实践
  11. 管理的时代,并非变幻莫测
  12. 博采众长
  13. 第2章 动态管理
  14. 管理特征,今昔对比
  15. 传说:管理者是深思熟虑、井井有条的规划者
  16. 传说:管理者依靠正式的信息系统来提供综合信息
  17. 传说:管理主要关乎“上级”与“下属”之间的层级关系
  18. 传说:管理者保持着对他们的时间、活动和所在单位的严密控制
  19. 互联网对管理的影响
  20. 可测的混乱实属正常
  21. 第3章 管理模型
  22. 问题何在
  23. 寻找一个通用的模型
  24. 模型概述
  25. 管理职位上的人员
  26. 构思工作框架
  27. 安排工作日程
  28. 借助信息进行管理
  29. 全方位的沟通
  30. 单位内部的控制
  31. 用人管理
  32. 领导单位内的人员
  33. 与单位外的人员联系
  34. 直接管理行动
  35. 内部的行动
  36. 外部的交易
  37. 全面管理
  38. 跨角色管理
  39. 倾向某种态度
  40. 动态的平衡
  41. 第4章 难以述说的管理多样化
  42. 管理:每次一个因素
  43. 管理:每次一天
  44. 管理:每次一位管理者
  45. 外部背景
  46. 文化背景
  47. 部门
  48. 行业
  49. 组织背景
  50. 组织形式
  51. 组织的大小、年限和阶段
  52. 职位背景
  53. 职位的级别
  54. 所管理工作的性质(包括职能)
  55. 规模和范围
  56. 现时背景
  57. 暂时的压力
  58. 管理时尚
  59. 个人背景
  60. 背景
  61. 任期
  62. 个人的管理风格
  63. 管理风格的诸多维度
  64. 管理活动的诸多风格
  65. 将风格置于合适的位置
  66. 管理工作的态度
  67. 1.保持工作的连贯性
  68. 2.对外联络
  69. 3.完美融合
  70. 4.遥控
  71. 5.加强文化建设
  72. 6.战略性干预
  73. 7.处于中间进行管理
  74. 8.跳出中层进行管理
  75. 9.从旁建议
  76. 新任管理者
  77. 勉强的管理者
  78. 融合一切的态度和目标
  79. 非管理者的管理
  80. 最大化管理
  81. 参与型管理
  82. 共担型管理
  83. 分配型管理
  84. 支持型管理
  85. 最小化管理
  86. 第5章 无法回避的管理难题
  87. 思考难题
  88. 肤浅综合症
  89. 规划的困境
  90. 分解的迷宫
  91. 信息难题
  92. 联络的困惑
  93. 委派的困境
  94. 衡量之谜
  95. 人事难题
  96. 秩序之谜
  97. 控制的悖论
  98. 自信的把握
  99. 行动难题
  100. 行动的模糊性
  101. 变化之谜
  102. 综合难题
  103. 终极难题
  104. 我的难题
  105. 第6章 有效管理
  106. 理应有效的管理者的诸多素质
  107. 难免有缺陷的管理者
  108. 不幸管理的组织之家
  109. 两对管理者的故事
  110. 个人的失败
  111. 工作的失败
  112. 适应的失败
  113. 成功的失败
  114. 幸福管理的组织之家
  115. 效能框架图
  116. 能量维度
  117. 反思维度
  118. 分析维度
  119. 练达维度
  120. 协作维度
  121. 前瞻性维度
  122. 整合维度
  123. 选举、评估、发展有效的管理者
  124. 选举有效的管理者
  125. 评估管理效能
  126. 有效地培养管理者
  127. 自然管理
  128. 什么物种失控了
  129. 自然管理
  130. 附录 管理八日谈
  131. 选择研究的管理者
  132. 选择研究的时间
  133. 观察那天我干了些什么
  134. 我对数据做了什么
  135. 隐性领导
  136. 布拉姆韦尔·托维:维尼佩格交响乐团指挥(1996年4月14日)
  137. 混合式管理
  138. 法碧恩·拉沃伊:犹太人总医院西北第四分院护士长(1993年2月24日于蒙特利尔)
  139. “典型”的一天
  140. 约翰E.克莱格霍恩:加拿大皇家银行首席执行官(1997年8月12日于蒙特利尔)
  141. 维持机构环境
  142. 保罗·戈尔丁:国际绿色和平组织执行总监(1993年11月1日于阿姆斯特丹)
  143. 跳出中层进行管理
  144. 艾伦·惠兰:英国电信公司(BT)全球计算机和电子事业部销售经理(1996年3月15日于英国布拉克内尔)
  145. 横向管理(程度更深)
  146. 布莱恩·亚当斯:庞巴迪宇航公司“环球特快”总监(1996年3月8日于蒙特利尔)
  147. 于风口浪尖处管理
  148. 查利·辛肯:班夫国家公园地区负责人(1993年8月13日于阿尔博塔省班夫镇)
  149. 例外管理
  150. 阿巴斯·加利特:国际红十字会代表团分团团长(1996年8月8日于坦桑尼亚的加拉)
载入中

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