管理未来(珍藏版)

管理未来(珍藏版)

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作品简介

彼得·德鲁克,至今仍是世界上最具影响力的管理思想家,并受到越来越多的重视,那些试图正确应对世界变革的商界领袖和经济学家们都会竖起耳朵认真倾听这位智者的声音。未来企业的竞争战略必须基于瞬息万变的世界经济。知识社会来临,信息变得越来越重要,信息也意味着一种新型管理方式。对于知识社会的管理者,创新和企业家精神变得至关重要。未来的经理人需要具备全新的素质和技能。

以信息为基础的组织的出现,对系统性创新和企业家精神的需求,要求未来的管理者具备全新的素质。

彼得·德鲁克小传,管理学科开创者,他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”,他的思想传播影响了130多个国家;他称自己是“社会生态学家”,他对社会学和经济学的影响深远,他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

1909年彼得·德鲁克生于维也纳的一个书香门第,1931年获法兰克福大学国际法博士学位,1937年与他的德国校友多丽丝结婚,并移居美国,终身以教书、著书和咨询为业。

在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者,以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献,克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名;为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响,国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。

作品目录

  1. 管理未来(珍藏版)
  2. 推荐序一
  3. 推荐序二
  4. 译者序
  5. 前言
  6. 访谈录
  7. 第一部分 经济
  8. 第1章 触手可及的未来
  9. 第2章 经济学的缺陷
  10. 第3章 跨国经济
  11. 第4章 从国际贸易到国际投资
  12. 第5章 美国出口额剧增的背后
  13. 第6章 低工资:不再是竞争利器
  14. 第7章 90年代欧洲的生存之道
  15. 第8章 美日贸易需要反思
  16. 第9章 日本战后的强大竞争武器
  17. 第10章 对日本及日本人的误解
  18. 第11章 拯救拉美,拯救美国
  19. 第12章 墨西哥的杰作
  20. 第二部分 人
  21. 第13章 生产率的新挑战
  22. 第14章 企业领袖的神秘色彩
  23. 第15章 领导艺术:少说多做
  24. 第16章 人员、工作与城市的未来
  25. 第17章 蓝领工人的地位下降
  26. 第18章 工作规则与职位说明的终结
  27. 第19章 把官员变成经理
  28. 第三部分 管理
  29. 第20章 未来的管理者:主要趋势
  30. 第21章 管理上司的艺术
  31. 第22章 困扰美国汽车业的真凶
  32. 第23章 日本企业的新战略
  33. 第24章 走动式管理:走出公司
  34. 第25章 企业文化:绝非鸡肋
  35. 第26章 不断降低成本:长期策略
  36. 第27章 非营利组织带给企业界的启示
  37. 第28章 非营利组织治理:成功教程
  38. 第29章 非营利组织的深远革命
  39. 第四部分 组织
  40. 第30章 公司治理
  41. 第31章 营销四课
  42. 第32章 未来公司:从“着装”看企业成功
  43. 第33章 企业绩效的五大指标
  44. 第34章 研发:最好由商业驱动
  45. 第35章 卖掉收发室:90年代的外包
  46. 第36章 有效研发的10条规则
  47. 第37章 企业联盟的发展趋势
  48. 第38章 资本主义危机:谁来负责
  49. 第39章 新的生产理论
  50. 后记 20世纪90年代和更远的未来
载入中

热门划线

  1. 始终站在未来的德鲁克2 人
  2. 明天总会到来,又总会与今天不同。如果不着手于未来,最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的企业,也难以承受这种危险;即使是最小的企业,也应警惕这种危险。2 人
  3. 惟一不变的是变化2 人
  4. 信息革命的真正革命性影响才刚刚被人们感觉到,而激起或助长这一影响的不是‘信息’,不是‘人工智能’,也不是计算机和数据处理对决策、政策决定或战略所发生的作用,而是电子商务,即互联网作为营销渠道的出现。互联网作为一条在世界范围内服务的管理与专业职位的主要销售渠道,其爆炸性的出现出人意料,这是10年前或15年前人们根本无法预测的。它正在深刻地改变着经济、市场和产业结构,改变着消费者细分化、消费者价值和消费者行为,改变着工作职位和劳动力市场2 人
  5. 应对必出自创新2 人
  6. 念和绩效意识2 人
  7. 然而在19世纪,德国人发明的学徒制将200年缩短为5年;在20世纪,美国人发明的培训制度,又将5年缩短为6个月甚至3个月。2 人
  8. 这种对传统标准的彻底颠覆,完全是源于1870或1880年左右美国引发的生产率革命。2 人
  9. 我们还不知道如何去分析质量居于主导地位的工作流程。我们需要问这样一个问题:“什么因素在发挥作用?”对于那些绩效同时意味着质量与数量的工作,我们则做两项工作,一项是问:什么因素在起作用,另外一项是一步步地、一个环节一个环节地分解工作流程。在生产流程中,我们需要确定质量标准,然后在流程中进行质量控制。而后,进一步的生产率提高来自于比较古老的工业工程,即把任务分解成一系列单个的、简单的操作,最后再合成为一项完整的“工作”。2 人
  10. 现在,虽然离广泛接受还有一段距离,但是,至少在理论上大家已经普遍接受了以下观点:工人的工作知识是提高生产率、质量和绩效的出发点。2 人

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