格鲁夫给经理人的第一课

格鲁夫给经理人的第一课

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作品简介

本书就是为中层经理人量身打造的“高产出管理学”,从管理和生产最基础的概念入手,让你轻松入门,帮助经理人提高自己的产能,快速抓到管理的本质。

中层经理人是公司的骨干,但相较于一线员工或是位高权重的高层领导者,其作用和贡献最容易被忽视。在企业组织架构中,经理人是做什么的?在既要抓业务,又要抓管理的情况下,如何成为一名出色的经理人?如何将精力放在最能促进组织产出的活动上,实现高产出管理?

英特尔创始人的“高产出管理学”,以最有效投入获得最大产出。

被所有企业经理人奉为经典的实战教案。

彼得·德鲁克、《纽约时报》、《华尔街日报》强力推介。

小米科技创始人雷军推荐:“这本书我精读过很多遍,也是唯一精读过的管理书。”

安迪·格鲁夫,1968年参与创建英特尔公司,1979年成为公司总裁,1987年开始担任CEO。1998年5月,格鲁夫卸下了CEO的职务,担任英特尔的董事长。作为一位科学家,格鲁夫对半导体的科技发展有重要贡献,也是几项半导体技术的专利拥有者;作为一位杰出的企业家和管理者,他曾多次带领英特尔转型成功,使其成为全球最大的半导体企业及计算机CPU制造商。1997年他被《时代》杂志评为“年度风云人物”。格鲁夫也是纽约市立学院及哈佛大学的荣誉教授,并长期在斯坦福大学商学院讲授策略管理课程,著有《只有偏执狂才能生存》、《游向彼岸》、《人人都是管理者》、《10倍速时代》等书。

作品目录

载入中

热门划线

  1. 经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出57 人
  2. 一个有效的指标应是评估产出,而不是产出之前的生产活动。此外,一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的。42 人
  3. 凡是能以最低成本达到理想的运送速度以及品质的,便是最佳方案。36 人
  4. 我们必须找出决定整个生产流程的“ 限制步骤”(limiting step),并围绕这一最关键的步骤拟订流程计划。30 人
  5. “愁云惨雾”和“举棋不定”这两种经理人都会有很高的负杠杆率。28 人
  6. 我们应该谨守“及早发现、及早解决”的准则,如此我们便能在生产流程中价值最低的阶段修正问题。27 人
  7. 你必须按预定的时间、可接受的品质以及可能的最低成本,依据顾客的需求制造及运送产品。26 人
  8. 管理的艺术便在于如何在那么多看来都很重要的活动中,挑出一两项甚至三项最重要的,然后全心全意地去做。26 人
  9. 对未来作预测,然后调整管理工作,是一个提高产能的重要方法。22 人
  10. 产能=黑箱中不同部门的产出/此项产出所需的人力22 人
  11. 有一个极有效的收集信息的方法经常被经理人忽略—不时地在公司中走动走动。22 人
  12. 对于超过你工作负荷的事,你必须说“不”!因为如果你接下了一件事而到后来没法交差,其结果还是与一开始就说“不”一样,甚至还会更糟。22 人
  13. 顾客或员工之所以抱怨,是因为他们希望有些事能改进;注意听他们的抱怨,你能得到很有效的信息。21 人
  14. 如何运用时间甚至是一个人是否能成为领导者或模范的最重要的一点。21 人
  15. “授权人”和“被授权人”的关系间有一个必要条件:这两者必须有相同的信息基础,以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。21 人
  16. “活动”是我们日常真正在做的事,看起来有些烦琐;而“产出”则是我们的成就,与活动相比,当然就显得重要得多。20 人
  17. 经理人必须有同时处理数件事情的能耐,此外,还得知道何时该转移注意力,把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。20 人
  18. 当你将计划落实为白纸黑字时,看起来最抽象笼统的总结即为你的战略,而你用来实行战略的行动即为战术。20 人
  19. 没有完备监督计划的授权等于渎职。18 人
  20. · 加速每一项管理活动执行的速度;· 提升每一项管理活动的杠杆率;· 调整管理活动组合,剔除低杠杆率活动,代之以高杠杆率的活动!17 人
  21. 设定指标对你管理早餐店非常重要。如果你每天先检视这几项指标,你就通常能在问题还没变得太糟之前就将其解决掉。17 人
  22. 指标运用的第一条原则是,“有总比没有好”。任何管理都需要评估,但我们也发现一个有效的指标应是评估产出,而不是产出之前的生产活动。17 人
  23. 所谓的“ 工作成熟度”(task-relevant maturity) 是指其对特定项目的经验或熟悉度,而非对一般事情而言。17 人
  24. 1. 找出限制步骤。17 人
  25. 在此我们学到的要点是:“建立起处理问题的模式”。在制造生产上,“化不规律的为规律”是非常基本的准则。17 人
  26. 有效率的管理是根据部属对工作的熟悉度,而进行不同程度的掌控。17 人
  27. 期望别人凡事都和你想得一样其实并不是件好事,在工作上我们主要追求的是绩效,而并不是心里舒不舒服。17 人
  28. 管理杠杆率是用来衡量各种管理活动对提高团队产能的指标。高杠杆率的管理活动才能带来高产能。16 人
  29. 一个活动如果有比较高的杠杆率,即表示同样的投入之下,这项活动会比杠杆率较低者有更高的产出。16 人
  30. 我们在此将“经理人的产出”定义为“直接管辖范围或影响力所及的组织产出的总和”。16 人
  31. 经理人必须有同时处理数件事情的能耐,此外,还得知道何时该转移注意力,把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。16 人
  32. 经理人在会议中最主要的角色是协调者,负责控制会议的进度和化解纷争。16 人
  33. 我们希望决策是由离问题最近,而且最了解问题的人来制定。16 人
  34. 上司应该是个协调者,让下属能畅言他的工作状况或有什么不顺的情形。上司的角色集学生和教练于一身。15 人
  35. 当一群职位相当的人要开会时,总需要有一个职位较高的人与会—他不见得最能干或最具有专业知识,但他能够控制会议的进行。15 人
  36. 激励要能产生效能,必须要发自当事人的内心。而经理人所能做的只是创造出适当的环境,让受到激励的人能好好表现。15 人
  37. 好好管理你的活动组合与杠杆率!14 人
  38. “让混沌丛生,然后掌控混沌。”14 人
  39. 第二点是“团队意识”。14 人
  40. 只要有可能,你都应该使用线上检视的方法,而避免必须要牺牲产品的测试方法。14 人
  41. 随机检验应用在管理上,既可以增加员工的责任感,又可以节省时间,对提高管理的产能大有助益。14 人
  42. 决策基本上可分为两种,第一种是“未雨绸缪型”——像之前提到的资本支出授权,我们将公司资源依据未来将要进行的事情作适当分配;第二种是“亡羊补牢型”——这种决策是为应对公司中可能正在产生或是已经产生的某种问题——从品质管理有了瑕疵,到某个员工想离职。14 人
  43. 为了提高管理活动的杠杆率,你一定得把“时效”的重要性铭记在心。14 人
  44. 2. 类似的工作集中在一起做。14 人
  45. 这种要作决策的会,如果与会人员超过6个或7个时,就会有点儿推不动。而8个人绝对是上限。14 人
  46. 你必须不断提醒自己要评估的是绩效而非部属的潜力。14 人
  47. 我们应该谨守“ 及早发现、及早解决”的准则,如此我们便能在生产流程中价值最低的阶段修正问题。13 人
  48. 设定标准,预测每个员工的工作量,这绝对有助于提升并维持产能。13 人
  49. 1. 加快每一项活动进行的速度。2. 提高每一项活动的杠杆率。3. 调整管理活动的组合,摒除低杠杆率的活动,代之以高杠杆率的活动。13 人
  50. 有两种内在动力可以促使个体将能力发挥到极致:精益求精型和成就导向型。13 人

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