
作品简介
在叫嚣着“颠覆世界”“商场如战场”的这个时代,好像人人都在想着改变世界——这为他们每天晚上9点开会、周末加班赶工和让整个公司一起加班找了个好理由。
作为一家长期赢利的科技公司的创始人,两位作者明确反对这些让人每天感到混乱、焦虑,且让人疲惫不堪的工作方式。通过展示Basecamp公司在公司愿景、工作时间、公司文化、工作流程、业务管理等方面目前所做的事,他们向读者展示了另一种新的可能—冷静的公司文化。而且,《重来3:跳出疯狂的忙碌》旨在让你理解,无论是什么行业、什么规模的公司,都能够达到同样的境界。
贾森·弗里德和戴维·海涅迈尔·汉森是美国软件公司Basecamp的始人。Basecamp原名37signals,是高效的软件公司之一,它推出并持续维护着受用户欢迎的创项目管理工具Basecamp。Basecamp公司始终保持着“小、美、酷”的特征,维持着小团队的规模,它的50多个员工在世界各地远程办公,是远程协同工作的典范。贾森和戴维合著的第一本书《重来:更为简单有效的商业思维》高居《纽约时报》畅销书榜前列,书中推崇的管理理念在国内商业领域也产生了巨大影响。
贾森倡导软件极简主义,相信简约之美,他尊重简单和坦诚,并把这些思想运用到创业过程和产品开发之中,在IT圈拥有一大批粉丝。
戴维是网络开发框架Ruby on Rails的创始人,并因此在技术圈享有盛名。此框架让无数程序员受益,被称为程序员的“基本开发环境”。
作品目录
内容简介
“我快忙疯了”
我们是谁?
你的公司是个产品
拒演“拼命工作”的苦情戏
做个快乐的和平主义者
我们的目标是:没有目标
别总想着改变世界
边走边摸索
舒适环境有什么错?
40小时足矣
保护主义
高质量的1小时
高效比高产更重要
比别人更努力,就能出类拔萃?
上班时反而没法完成工作,为什么?
答疑时段
俄罗斯方块
当下的牢狱
即时回复
错失良机恐惧症
我们不是一家人
榜样的力量
信任犹如电池
不要最后一个才知道
老板的话重千斤
低处的果子未必摘得到
别在睡眠时间上自欺
真正的平衡
简历不重要
没人能立即上手
不必理会人才争夺战
不做薪酬谈判
谁的福利?
图书馆守则
拒绝假“度假”
冷静说再见
群聊的害处
逼死人的截止日期
别做膝跳反射
警惕“两周连轴转”
新常态
坏习惯会打败好意愿
追求独立
承诺比共识更重要
完成比完美更重要
逐渐聚焦
“无为”又何妨?
知足常乐
最糟实践
不惜任何代价?
多一事不如少一事
魔力数字3
坚持下去,有始有终
“不”的价值
冒险不等于鲁莽
季节轮转
利润才是硬道理
故意放弃
发布,然后学习
别做承诺
他抄我的!
掌控变化
创业容易守业难
小事一桩,还是世界末日?
美好的旧时光
有意识地选择冷静
致谢 Dedication
载入中
热门划线
良好的职业道德指的不是随叫随到,而是说到做到、踏踏实实地做好每一天的事。尊重工作,尊重顾客,尊重同事,不浪费时间,不给别人制造不必要的麻烦,不做“瓶颈”。职业道德指的是做一个本质上的好人:值得他人信赖,是令人愉快的工作伙伴。20 人
最优秀的企业不是家庭。它们是家庭的后盾,是家庭的同盟军。它们提供健康的,能让人找到成就感的工作环境,让员工能在合理的时间合上笔记本电脑,去做最好的丈夫、妻子、父母、手足和孩子。17 人
待在自己的舒适区里,是保持冷静的必要条件。12 人
马克·吐温的话一针见血:“攀比之心一起,快乐便荡然无存。”我们完全同意。11 人
几乎所有的事情都可以等。几乎所有的事情都应该等。8 人
组织的领导者不能总是向员工乱抛想法,做到这一点需极强的自制力。那些想法犹如激起涟漪的小石子,若抛出的小石子太多的话,池塘就变成烂泥坑了。8 人
你并不会因为牺牲了一切而变得更有价值。因为你不断地忍受痛苦和疲惫,只为够到一根更大的胡萝卜。生命远不只是连轴转和忙到极限,人类的体验远比这辽阔、丰富得多。7 人
如果按照每周40小时的步调,你想做的事情做不完,那么你需要锻炼自己的选择能力,把真正该做的事情挑选出来,而不是延长工作时间。7 人
有些人之所以能出类拔萃,是因为他们有天赋,有运气,遇上了天时地利;他们知道如何与他人合作,如何推销自己的创意;他们知道什么东西能打动人,会讲故事,知道哪些细节重要,哪些不重要;他们无论身处何种情境,都既能看清大局,也能看到细节,而且懂得如何抓住机遇,顺势而为。成功的因素还有很多很多。7 人
一个树立了自我牺牲的榜样的领导者,必定也会要求他人自我牺牲。7 人
工作狂是一种传染病。如果你就是病源,那你是无法阻止它传播开来的。相反,去传播冷静和镇定吧。7 人
要想在工作中拥有良好的人际关系,那就得用心经营。唯有当你坦诚地面对关系的真实现状,你的努力才会见效。最糟糕的做法就是假装你们之间的别扭感不重要,假装工作上的事都是“对事不对人”。这简直是愚蠢无知!事都是人做的啊,情绪必定会影响工作。7 人
真相是,你在组织中的层级越高,能获知的事实真相就越少。这事听起来挺荒谬,可CEO往往就是最后一个才知道的人。越是位高权重,听到的真话就越少。7 人
若是想失望,最快的方法就是设定不合理的期望。7 人
成为一家冷静的公司,关键就在于想清楚你是谁、你想服务谁、你想对谁说“不”,并由此做出决策。关键就在于你得知道,要对哪个部分做出优化。这并不是说任何一个选择都是正确的,但是,不做选择或犹豫不决必定是最错误的。7 人
我们花了很长时间,绕了很多弯路,才领悟到这个关于销售的核心真理:把新产品卖给新客户,让老客户留着他们原有的东西。这就是保持安宁和冷静的方法。7 人
一样东西离你越远,就越是模糊。未来就是如此,而且它还充斥着上百万个你无法掌控的变数。关于决策,你能掌握的最佳信息是在执行的时候获得的。我们等待这样的时刻来做出明智的决定。6 人
高产指的是把时间全部占上——把时间表填到不能更满,然后尽你所能,做得越多越好。而高效指的是找出更多未被侵占的时间,留给工作之外的其他事——留给休闲放松,留给家人和朋友,或者留出时间,什么也不干。6 人
人们的工作时间越来越长,睡得越来越晚,并不是因为工作量一下子加大了,而是因为他们再也没法在上班时完成工作!6 人
信任电池的电量太低,正是工作中人际冲突的症结所在。它令人们之间的关系变得紧张焦虑。当电池耗尽时,对方做什么都不对,你会用苛刻的眼光去评判他的每一个行为。10%的电量意味着,两人之间起冲突的概率会有90%。6 人
渴望干出漂亮活儿的优秀人才常常来自你最预料不到的地方,而且他们看上去跟你想象中的完全不一样。你只需把重点放在他们的人品和工作能力上,这是唯一能找到他们的方法。6 人
如果你没能向大家交代清楚为什么有人被开掉,公司里余下的人就会自己编故事来解释。这些故事一般比真实原因更糟。6 人
说“不”很艰难,但它带来冷静;说“是”很简单,却引发忙乱。知道自己该对什么说“不”,胜过知道该对什么说“是”。你要明白“不”的价值。6 人
用工作时长、任务难度,甚至专门的福利来强调季节更替的感觉吧,想些办法来打破一成不变的单调感受。如果人们在同一个状态里待得太久,就会变得沉闷僵滞。6 人
如果你渐渐习惯于压抑一切不舒服的感受,你必将失去自己,也将失去你的道德准则。5 人
他们保护了那么多东西,却总是没能护住最脆弱也最稀有的东西:员工的时间和注意力。5 人
利用时间的一个妙招就是,不做不值得做的事。5 人
看工作有没有做完的唯一方法,就是去检查实际的成果,这是老板的职责。如果员工做不好工作,那老板就该另请高明。5 人
老板们会说:“我办公室的门永远开着。”可这话是个逃避的借口,而不是让员工进来畅所欲言的邀请函。这相当于把坦诚交流的责任全部推给了员工。5 人
把一项不熟悉的任务比作长在低处的果子,基本上只能说明你对要做的事情一点儿都不了解。而预估一件你从没做过的事有多大工作量,那误差可能会有几个量级。5 人
我们真正关心的是“你是谁”,以及“你能做什么”。5 人
培养自己的人才是需要耐心的。但你在这上头——创造一个冷静的公司文化和环境——所花的力气,也正是经营公司所需要的。把公司越做越好,让人人都能受益。行动起来吧。5 人
我们不要立即反应。我们不要第一印象。我们不要膝跳反射。我们想要的是经过深思熟虑的反馈意见。从头到尾读一遍,再读一遍,甚至第三遍,枕着它睡觉。慢慢来,收集并组织你的想法,清楚地表达出来——就像提出这个点子的人做的那样。5 人
如果在企业初始阶段,我们就雇来一大批用不着的员工,那么到了今天,我们多半会继续养着一大群冗员。相反,唯有在感到切肤之痛时,我们才招人——只有当我们发现确实需要有人来做这件事时,我们才会招聘,而且选人很慎重。我们不会抱着“有朝一日用得上”的想法。5 人
管事的人必须做出最终决断,即便其他人更喜欢另一个方案。好决策需要的不是共识,而是承诺。5 人
你没法在每件事情上都力争完美。知道何时该接纳“足够好”,你才有机会在关键时刻来临之时绽放出真正的光彩。5 人
如果永远都没够,那工作永远会处于疯狂状态。5 人
再者,时间不是你能管理的东西。时间就是时间——无论你试图用怎样的方式和它搏斗,它始终以相同的速度往前流去。你唯一能掌控的,就是把时间花在哪里。5 人
尽最大努力把产品做好,然后发布出去,投放市场。你会从真正需要你的产品的真实用户那里,得到真实的看法与答案,并以此为基础做迭代、改进,发布,然后学习。5 人
人人都希望得到尊重和倾听,而且这样做的成本通常并不高,谁对谁错并没有那么重要。带着情绪争执这种问题,只会加剧矛盾。5 人
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