重新定义创新

重新定义创新

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作品简介

《重新定义创新》,万众创新的理论指南,转型期的中国企业创新之道。创新成功的关键不是产品,而是如何帮助人们达成欲望。“中国制造”已面临巨大的挑战,创新成为走出困境的关键方法。

《重新定义创新》的作者、斯坦福教授谢德荪提出一连串问题:创新是否意味着各项专利,意味着高科技产品?火药、印刷术,成就的不是中国,而是西方的工业革命;个人电脑成就的也并非发明者施乐,而是苹果。那么,我们究竟应该如何理解创新,尤其是中国的创新呢?

DT时代的创新,要有根本思路的改变。

《重新定义创新》用各种实战案例证明,创新不是科技的创新,而是应用科技能力的创新;不是只解决单一问题的创新,而是要解决系统问题的创新;不是企业内部流程的创新,而是吸引上下游两面市场成员融入共建生态系统的创新。

那些不能使企业得到净效益的创新活动都是浪费。

《重新定义创新》以系统工程作为基础思路,融合了作者多年来在硅谷创业的经验及其多年研究企业案例、在斯坦福教授创新课程的成果。对什么是创新、什么样的创新是有意义的创新,进行了重新的定义,从商业创新的角度,将创新分成流创新和源创新,并创造性地提出两面市场商业模型,纠正我们对于创新的错误理解,针对当下中国企业的问题,提供了实实在在、效果显著的指导,推动中国企业的源创新,从而带来真正的创新经济。

(美)谢德荪(Edison Tse),斯坦福大学管理科学与工程系教授,亚太中心主任,“创新战略理论和创新商业模式引发新市场”研究领域的最前沿学者。谢教授为美国麻省理工学院(MIT)工程博士,因所在领域的杰出成就,1973年被授予美国控制协会Donald Eckman大奖,并曾任国际一流学术杂志《IEEE学报》副主编。

多年以来,谢德荪教授一直致力于高科技产业创新与发展、经济系统模型、战略与竞争分析、中国创新及转型的研究,在国际权威杂志发表论文180多篇,逐步发展成为以创新战略生态系统、两面市场体系为内核的源创新理论。该理论为中美各类型企业及政府决策部门,在结构调整方面找到突破口和富有实效的转型路线,获得政商界著名领袖们的高度赞誉。

谢德荪教授擅长把研究活动和实际应用相结合,参与创办了著名的人工智能公司“企业决策系统(ADS)”及Verity公司(NASDAQ上市企业),因此受邀担任美国多家大公司和政府机构技术和商业咨询顾问。近年来,更是被中国广东移动、首都机场集团、首创集团、长影集团、国信集团等多家中国大型企业聘为顾问,帮助中国企业规划和制定商业生态系统和动态战略,以及成长扩张的创新金融战略。

自2004年以来,谢德荪教授作为斯坦福专业发展中心(SCPD)的首席专家在中国各地讲学,先后与中国国务院发展研究中心、中国国家外国专家局、中国卫生部等国家机构,香港、江苏、湖北、浙江等地方政府机构合作,推出“中国企业新领袖培养计划”、“政策分析证书课程”、“中国地方及企业转型课程”、“香港金融工程”等培训项目,其源创新理论深刻地影响了转型期间中国企业的发展,并有效地帮助地方政府实施区域创新可持续发展战略。

作品目录

  1. 推荐序 你怎么理解创新,决定着你怎么去创新
  2. 序 中国人该如何创新
  3. 再版序
  4. 作者的话
  5. 引言
  6. 第一章 创新之论
  7. 案例1-1 Verity vs 雅虎:技术更好的公司为何没能成功?
  8. 案例1-2 谷歌启示录
  9. 案例1-3 苹果崛起之谜
  10. 案例复盘及启示
  11. 思考时间
  12. 第二章 源创新战略
  13. 案例2-1 索尼为何败给JVC?
  14. 案例2-2 三巨头的青春期:IBM、微软和苹果的恩怨史
  15. 案例复盘及启示
  16. 思考时间
  17. 第三章 后来者的创新战略
  18. 反向思维方法一:推动细分市场
  19. 案例3-1 走到先入者的反面:看佳能、理光如何打败施乐
  20. 案例3-2 西南航空减法取胜
  21. 案例3-3 夭折的TCL钻石手机
  22. 反向思维法二:创造新商业模型
  23. 案例3-4 戴尔的新模型
  24. 反向思维方法三:采用新战略
  25. 案例3-5 无法复制的沃尔玛
  26. 本章小结1
  27. 本章小结2
  28. 思考时间
  29. 第四章 商业模型的创新:两面市场
  30. 案例4-1 麦当劳——它真的是一家“餐厅”吗?
  31. 案例复盘及启示
  32. 本章小结
  33. 思考时间
  34. 第五章 企业转型的方法
  35. 案例5-1 布鲁明戴尔:一家廉价商店的新生
  36. 案例5-2 新浪的突破
  37. 案例5-3 万达:从住宅地产到订单地产
  38. 案例5-4 郭士纳重塑IBM
  39. 案例5-5 苹果转型
  40. 案例5-6 英特尔的转型
  41. 案例复盘及启示
  42. 思考时间
  43. 第六章 两面市场模型
  44. 以中介产品增值
  45. 案例6-1 信用卡带来的改变
  46. 案例6-2 MP3为何失败?
  47. 案例复盘及启示
  48. 从现有客户身上发掘财富
  49. 案例6-3 GE掘金增值服务
  50. 案例6-4 黄页成为摇钱树
  51. 先利人后利己
  52. 案例6-5 亚马逊变身平台得翻身
  53. 案例6-6 中移动让无数网站重获生机
  54. 组合制造业的资源
  55. 案例6-7 利丰做强采购平台
  56. 用自己的资源引导其他资源进入
  57. 案例6-8 安然创造天然气期货平台
  58. 产融结合
  59. 案例6-9 巴菲特的成功秘诀
  60. 本章小结
  61. 思考时间
  62. 第七章 平台竞争战略
  63. 未进入市场之前:搞清平台是哪种类型
  64. 建立平台早期:尽快建立足够规模的两面市场
  65. 发展时期:加强两面市场的生态系统
  66. 停滞时期:推动另一个源创新
  67. 案例7-1 美国运通的平台演进之路
  68. 本章小结
  69. 思考时间
  70. 第八章 创新生态系统:硅谷传奇
  71. 128号公路的故事
  72. 硅谷前传:一个斯坦福教授的梦想
  73. 造梦者——“风投”追逐而入
  74. 硅谷崛起
  75. 案例复盘及启示
  76. 思考时间
  77. 第九章 区域经济的创新
  78. 案例9-1 新竹盛衰的秘密
  79. 案例9-2 班加罗尔模式为何更具持续性?
  80. 案例9-3 拉斯韦加斯:非科技的创新经济
  81. 案例9-4 好莱坞的异数:迪士尼如何打造娱乐帝国
  82. 案例复盘及启示
  83. 思考时间
  84. 第十章 中国转型及中国创新之路
  85. 中国转型的焦点:为中国制造
  86. 企业转型
  87. 建立“领袖—执行”源创新文化
  88. 源创新战略:有创意的模仿
  89. 以流创新支持他人成功的源创新
  90. 本章小结
  91. 思考时间
  92. 第十一章 源创新思维与战略
  93. 源创新思维
  94. 互联网+
  95. 源创新战略
  96. 思考时间
  97. 第十二章 创新企业与持续发展
  98. 案例12-1 索尼与苹果的对比
  99. 案例12-2 腾讯的源创新战略
  100. 案例12-3 三星电子崛起之谜
  101. 案例复盘及启示
  102. 有创意模仿是新兴国家的好机会
  103. 通过业务团组合建立源创新推动力
  104. 本章小结
  105. 思考时间
  106. 后记
载入中

热门划线

  1. 创新其实可以分为两类,一类是科学创新,另一类是商业创新。7 人
  2. “源创新”是谢德荪教授提出的新型创新理论,它与传统的基于竞争力理论的“流创新”明显不同。后者关注的是“流”,面对一个稳定不变的或缓慢改变的市场,从改善流程出发,致力于提高企业在现有市场的竞争力,价值链是流创新的关键;源创新关注的是“网”,面对一个不确定且常有变动的市场,从打造平台出发,致力于整合各方资源开拓新市场,新理念和关系网是源创新的关键2 人
  3. 信息时代的源创新,不是科技的创新,而是应用科技能力的创新;不是只解决单一问题的创新,而是要解决系统问题的创新;不是企业内部流程的创新,而是吸引上下游两面市场成员融入共建生态系统的创新2 人
  4. “流创新”战略上:降低生产成本、增加供应链效益、提高产品的质量、创造产品的差异化、设计产品来迎合细分市场的需求2 人
  5. 动态战略理论的核心是:在信息时代,如能善于利用信息,它能提供的价值,会远比具体产品提供的多。具体产品能提供的价值只会随着时间的推移而减少,但随着时间的推移,信息在增加,我们可以从中提炼的价值也在增加。所以重点不是在原有的市场竞争,而是随着信息的增加,有效地组合各种资源,创造新价值。这会吸引更多参与者加入,而形成一个有生命的生态系统。我把它命名为“动态生态系统理论”2 人
  6. 只有很少的专利能给公司带来财富,大部分专利都不能为公司产生价值。2 人
  7. ·源于生活上的某种欲望,通过新的理念组合现有资源来满足这一欲望,我们称之为“源创新”。2 人
  8. 很多欧美学者认为创新是开发新产品、发明新科技或建立新生产流程。2 人
  9. 始创新2 人
  10. 商业创新是指创造新价值,在本书中我把它分为“流创新”与“源创新”。2 人

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