门后的秘密

门后的秘密

卓越管理的故事

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作品简介

本书讲述了有关软件开发的管理艺术。前半部分,作者以讲故事、对话录的新颖形式生动地再现了软件行业技术管理工作的场景;后半部分,作者精心总结了各种工作的管理技巧和实用方法。两位作者共有40 多年的管理工作经验,对管理尤其是软件领域的管理有很多独到而精辟的见解,值得读者细细体味。

本书为软件管理者而写。不管你是管理新手,还是有经验的管理者,抑或是想今后转型做软件管理,看完本书都将受益匪浅。

Johanna Rothman

世界知名的管理顾问,擅长高科技产品开发管理,经验丰富。1994年创办Rothman咨询公司。她也是活跃的技术作家,长期担任Fast Company和Software Development等业界著名杂志以及Computerworld.com和StickyMinds.com等一流在线媒体的专栏作者。除本书外,她还著有Jolt大奖图书《项目管理修炼之道》。她的博客地址http://www.jrothman.com/blogs.html

Esther Derby

程序员出身的高级管理人员,擅长高科技产品开发管理。1997年创办Esther Derby Associates,为软件公司提供咨询服务。曾发表过100多篇文章,论述管理观点和经验。

作品目录

  1. 门后的秘密
  2. 前言
  3. 引言
  4. 第1周 了解部门成员和工作
  5. 周一上午
  6. 管理,因人而异
  7. 周二上午
  8. 掌握实时情况
  9. 周三下午
  10. 周五下午
  11. 收集当前工作的数据
  12. 尝试如下做法
  13. 本章参考书目
  14. 第2周 拨乱反正
  15. 周二下午
  16. 建立项目组合管理:工作与目标一致
  17. 周四
  18. 快进
  19. 找到适合员工的角色
  20. 制定计划,使新成员融入团队
  21. 周五上午,Sam的第二周工作
  22. 项目组合管理
  23. 尝试如下做法
  24. 本章参考书目
  25. 第3周 团队建设
  26. 周一上午
  27. 周四上午
  28. 制定共同目标
  29. 周一上午
  30. 及时给出反馈意见
  31. 如果反馈意见不奏效
  32. 尝试如下做法
  33. 本章参考书目
  34. 第4周 逐日管理
  35. 周一
  36. 为每个人制定个人目标
  37. 周一上午
  38. 成功指导
  39. 周一午餐后
  40. 学习如何感染他人
  41. 周一下午
  42. 充分利用提出反馈意见的机会
  43. 尝试如下做法
  44. 本章参考书目
  45. 第5周 发现潜在问题
  46. 混乱问题:仅凭一名经理无法解决的问题
  47. 周五上午
  48. 作为一个管理团队来解决问题
  49. 尝试如下做法
  50. 本章参考书目
  51. 第6周 能力培养
  52. 周一上午
  53. 如何分配工作
  54. 周三下班后
  55. 注意到改变和贡献,并给予赞许
  56. 回到周一
  57. 自我管理
  58. 还是周一
  59. 每周为团队成员提供职业发展的指导
  60. 尝试如下做法
  61. 本章参考书目
  62. 第7周 有效地应对变化,不折腾
  63. 周二上午晚些时候
  64. 设法应对你的上司,维护你的团队
  65. 周二中午前
  66. 午餐后
  67. 周四
  68. 带领你的团队适应工作优先顺序的变化
  69. 尝试如下做法
  70. 后记
  71. 什么是管理
  72. 尝试如下做法
  73. 本章参考书目
  74. 第8周 卓越管理的技巧
  75. 与团队合作
  76. 在组织的大环境下工作
  77. 提高自身能力
  78. 技巧:如何进行有效的指导
  79. 技巧:成功地分配任务
  80. 技巧:促进团队工作的要点
  81. 技巧:如何给予有效的反馈意见
  82. 技巧:欢迎新员工
  83. 技巧:树立明智的目标
  84. 技巧:我们在想什么
  85. 技巧:走动和聆听管理方法
  86. 技巧:有效的会议
  87. 技巧:有效的一对一会谈
  88. 技巧:做好产生影响的准备
  89. 技巧:制作项目组合管理计划的要点
  90. 本章参考书目
载入中

热门划线

  1. 卓越的管理所包含的工作内容是:领导和培养员工并管理工作任务。26 人
  2. 要想领导他人,首先要了解他们:了解他们独一无二的优点、志向以及行为模式。如果想要管理工作,你就必须要清楚员工在做什么,他们的工作内容与团队任务是如何契合的。13 人
  3. 当你进入一个新的组织或开始新的工作时,首先要知道三件事:□这些人是谁,他们的优点和兴趣是什么,他们正在从事什么工作;□团队的既定任务以及该团队如何产生价值;□你的团队是如何与整个组织机构相契合的。11 人
  4. 了解每个人正在从事什么工作,分清工作的优先顺序,并且仅挑选那些帮助整个团队或组织实现最终目标的工作。11 人
  5. 项目工作、临时性工作、周期性工作、持续性工作和管理工作。10 人
  6. 这些人是谁,他们的优点和兴趣是什么,他们正在从事什么工作;□团队的既定任务以及该团队如何产生价值;□你的团队是如何与整个组织机构相契合的。9 人
  7. 要致力于有资金支持的工作9 人
  8. 不要公开给出反馈意见。当你给出令人难以接受或者令人沮丧的反馈意见时,应该与当事人进行私下谈话。9 人
  9. 卓越的经理不仅会达到工作目标,还能够培养员工7 人
  10. 一对一会面是辅导工作、听取回馈、进行职业培训和工作进度汇报的重要渠道。7 人
  11. 其实,与人打交道就是管理工作。6 人
  12. 不要只是坐等上司为你确定部门目标。按照你的理解,制定出部门目标,并将其提交给你的上司,等待他的反馈。你需要一套工作目标来确定工作的优先顺序,并确保工作的有效性。[7]6 人
  13. 管理的存在是为了有目的性地进行组织。[6] 其目的完全是生产成果和增强能力。6 人
  14. 如果你不知道其他人正在做什么工作,就无法对项目进行组合管理,因而就无法知道工作是否按时保质完成,也无法知道你的团队是否有能力从事更多的工作,或者团队是否需要增加人手。但作为一名经理,这些信息你必须了如指掌。5 人
  15. 如果办不到,就不要主动提供帮助5 人
  16. 做笔记。碰到具体请求,要立即记录下来。回到办公室之后,再记录下你观察到的其他事情——如果你没有交谈就做了记录,会使员工产生疑惑。使用一个笔记本专门记录你的观察结果。久而久之,这些笔记会帮助你看清你的组织和你自己的管理模式。5 人
  17. 当人们同时进行两项相关的任务时,工作效率可能会得到提高。但是随着项目数量的增加,工作效率就会降低。5 人
  18. 我是否向这名员工说明哪些工作要优先去做,这样他才能合理地安排工作顺序?5 人
  19. 高级经理为组织制定战略目标。在其之下的每一层经理,将这些战略目标提炼成可以付诸实践的目标和行动。组织中每一层的工作都在支持上一层的目标。5 人
  20. 团队成员必须通过合作取得成功。通过管理,可以创造一个团队;成员之间相互作出承诺,而不是向经理个人作出承诺。一个有着高产出、高效率的团队,它的成员都知道如何相互给出反馈意见,并知道如何在冲突中找到解决办法。5 人
  21. 如果你认为某人需要你的指导,但他自己的意愿并不强烈,那就不要进行指导。你可以给出反馈意见或者提供改善工作表现的计划。5 人
  22. 要讨论利益,而不是立场。5 人
  23. 坚持写日记,这可以帮助你注意到自己在不同的情况中是如何做出反应的。5 人
  24. 通过一对一的面谈,你的员工会了解到你对他们的期待是什么。你肯花时间与他们相处,会让他们觉得你非常重视他们。4 人
  25. 为每周的会面确定固定时间。在每周同一时间与同一名员工进行会面。长期定时会面会自动成为一种规律,会面双方都会有备而来。4 人
  26. 如果办不到,就不要主动提供帮助。4 人
  27. 走动和聆听(MBWAL)的管理方法是一种非正式的管理技巧,它可以帮助管理者运用五官感觉来判断团队的工作氛围和干劲。4 人
  28. 出色的走动和聆听管理技巧需要你具备好奇精神,不断地观察,并且透过所看到的表面现象,探索其内涵到底是什么。4 人
  29. 理解反抗情绪4 人
  30. 经理们犯的错误之一就是把环境和系统造成的问题误认为是员工个人的问题,然后解雇工作表现不佳的员工。但是如果问题是环境和系统造成的,那么即使“表现不佳的员工”离开了,问题还是无法得到解决。4 人
  31. 他们的上司主要去铲除障碍、对员工进行辅导以及开发团队的潜力。4 人
  32. 作为一名经理,你的工作就是使团队的工作内容与团队使命相符,并确定这些工作可以支持你上司的目标。4 人
  33. 目标要具有价值,并且实际,容易达成4 人
  34. 指导是一种帮助。对下属进行指导,不单单意味着给他们解决问题。通过你的指导,下属应该可以看到更多解决问题的方法,并从中选择出最终方案。你的指导应该可以帮助他们培养新的能力。4 人
  35. 三种方案准则[10]是做出更好的决定的指导方针。4 人
  36. 强调共赢4 人
  37. 公平交易4 人
  38. 报答。4 人
  39. 询问详细的事实情况和对此情况的理解;询问可能出现的正面结果。明确说明,向组织里的其他人发牢骚、发表评论是起不到任何作用的。4 人
  40. 当小组成员认识到他们相互依存、相互信任,并且拥有共同目标时,小组就发展成了团队。4 人
  41. 将你的工作分派给其他人是需要勇气的,[4] 同时也需要信任。你必须相信对方能够很好地完成工作,即使他做的没你那么好,或没你那么准确。4 人
  42. 经理应该意识到自己的情绪状态,以及他们的言行会对他人造成怎样的影响。4 人
  43. 组织里的高层或者其他团队可能会希望你表现得像个英雄。但是接受超出你能力范围的工作并不是英雄主义,是殉难。当你接受无法应对的工作时,你就承担了所有的危险(总的来说,没有任何回报)。4 人
  44. 制定明智的(SMART)的目标:具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可实现(Attainable)、密切相关(Relevant)、时间期限(Time-bound)。4 人

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