布道之道

布道之道

引领团队拥抱技术创新

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作品简介

《布道之道:引领团队拥抱技术创新》:在IT行业打拼,每个人都可能遇到这种情况:你用了一种新技术或新工具,工作效率倍增,于是迫不及待地想让自己的同事和团队都赶紧试一试。但刚一提出这件事,就有很多人抵制。如何看透怀疑者的心理?如何说服别人接受你的提议?这就是本书要告诉你的。本书旨在告诉读者如何说服自己的同事采用新的工具和技术。作者总结了7种怀疑论者模式:孤陋寡闻型、随波逐流型、百般挑剔型、激情燃尽型、时间紧迫型、发号施令型和不可理喻型。围绕说服这些怀疑论者,书中介绍了9个实用技巧和4个策略。理解并熟练运用这些技巧和策略,能够让你的技术布道生涯收获累累硕果。

《布道之道:引领团队拥抱技术创新》适合IT行业的技术布道师、推广专家、产品经理、需求调研及实施人员阅读,同样也适合对前沿技术时刻保持深厚兴趣的设计和开发人员参考。

Terrence Ryan

Adobe公司资深技术布道师,致力于宣传和推广ColdFusion、Flex、Flash和AIR等技术。他毕业于宾夕法尼亚大学,曾在沃顿商学院供 职十年。多年来,他始终在监理软件项目、组织代码评审、推广产业标准,不遗余力地说服同事拥抱技术创新成果。

作品目录

  1. 布道之道
  2. 本书赞誉
  3. 致谢
  4. 第一部分 导言
  5. 第1章 为什么写这本书
  6. 1.1 本书组织方式
  7. 1.2 为什么要看这本书
  8. 1.3 本书目标读者
  9. 第2章 开宗明义
  10. 2.2 怀疑者指的是谁
  11. 2.3 为什么需要推销
  12. 第3章 解决正确的问题
  13. 3.1 为什么要布道
  14. 3.2 考虑方案
  15. 3.2.1 研究问题
  16. 3.2.2 摸底调查
  17. 3.2.3 开列清单
  18. 3.3 面临的挑战
  19. 3.4 几点建议
  20. 第二部分 怀疑者模式
  21. 第4章 了解身边的人
  22. 第5章 孤陋寡闻型
  23. 5.1 他们为什么不用这种技术
  24. 5.2 深层次原因
  25. 5.3 有效的应对策略
  26. 5.4 几句忠告
  27. 第6章 随波逐流型
  28. 6.1 深层次原因
  29. 6.2 有效的应对策略
  30. 6.3 几句忠告
  31. 第7章 百般挑剔型
  32. 7.1 深层次原因
  33. 7.2 有效的应对策略
  34. 7.3 几句忠告
  35. 第8章 激情燃尽型
  36. 8.1 深层次原因
  37. 8.2 有效的应对策略
  38. 8.3 几句忠告
  39. 第9章 时间紧迫型
  40. 9.1 深层次原因
  41. 9.2 有效的应对策略
  42. 9.3 几句忠告
  43. 第10章 发号施令型
  44. 10.1 深层次原因
  45. 10.2 有效的应对策略
  46. 10.3 几句忠告
  47. 第11章 不可理喻型
  48. 11.1 深层次原因
  49. 11.2 有效的应对策略
  50. 11.3 几句忠告
  51. 第三部分 技巧
  52. 第12章 装满工具箱
  53. 第13章 取得经验
  54. 13.1 技巧分析
  55. 13.2 怎样成为专家
  56. 13.2.1 研究技术和工具
  57. 13.2.2 实际使用
  58. 13.2.3 向现有专家求助
  59. 13.2.4 教人使用
  60. 13.3 适用对象
  61. 13.3.1 孤陋寡闻型
  62. 13.3.2 随波逐流型
  63. 13.3.3 百般挑剔型
  64. 13.3.4 激情燃尽型
  65. 13.4 陷阱
  66. 13.4.1 强迫别人
  67. 13.4.2 傲慢或霸道
  68. 13.5 小结
  69. 第14章 传达理念
  70. 14.1 技巧分析
  71. 14.2 掌握表达的艺术
  72. 14.2.1 要做人,别做计算机
  73. 14.2.2 要有激情,但不能激进
  74. 14.2.3 要提建议,而不是申饬
  75. 14.2.4 要多听,而不是多说
  76. 14.2.5 保持积极的心态
  77. 14.3 适用对象
  78. 14.3.1 孤陋寡闻型
  79. 14.3.2 百般挑剔型
  80. 14.3.3 不可理喻型
  81. 14.4 陷阱
  82. 14.5 小结
  83. 第15章 展示技术
  84. 15.1 技巧分析
  85. 15.2 把握展示时机
  86. 15.2.1 等待机会
  87. 15.2.2 创造机会
  88. 15.2.3 培养机会
  89. 15.2.4 代码评审
  90. 15.3 适用对象
  91. 15.3.1 孤陋寡闻型
  92. 15.3.2 百般挑剔型
  93. 15.3.3 时间紧迫型
  94. 15.3.4 不可理喻型
  95. 15.4 陷阱
  96. 15.5 小结
  97. 第16章 适当妥协
  98. 16.1 技巧分析
  99. 16.2 找到折中方案
  100. 16.2.1 找到条件成熟的规定
  101. 16.2.2 找到与规定匹配的技术
  102. 16.3 适用对象
  103. 16.3.1 时间紧迫型
  104. 16.3.2 发号施令型
  105. 16.4 陷阱
  106. 16.5 小结
  107. 第17章 建立信任
  108. 17.1 技巧分析
  109. 17.2 如何建立信任
  110. 17.2.1 不要故意撒谎
  111. 17.2.2 不要回避事实
  112. 17.2.3 永远不要制造FUD
  113. 17.2.4 承认错误
  114. 17.3 适用对象
  115. 17.3.1 激情燃尽型
  116. 17.3.2 百般挑剔型
  117. 17.3.3 不可理喻型
  118. 17.4 陷阱
  119. 17.5 小结
  120. 第18章 公之于众
  121. 18.1 技巧分析
  122. 18.2 让自己成为焦点
  123. 18.2.1 开源你的工作
  124. 18.2.2 参加竞赛
  125. 18.2.3 为得奖而设计
  126. 18.2.4 让人评审你的项目
  127. 18.3 适用对象
  128. 18.3.1 孤陋寡闻型
  129. 18.3.2 百般挑剔型
  130. 18.3.3 激情燃尽型
  131. 18.3.4 发号施令型
  132. 18.4 陷阱
  133. 18.5 小结
  134. 第19章 注重合力
  135. 19.1 技巧分析
  136. 19.2 构造合力
  137. 19.3 适用对象
  138. 19.3.1 时间紧迫型
  139. 19.3.2 发号施令型
  140. 19.4 陷阱
  141. 19.5 小结
  142. 第20章 搭一座桥
  143. 20.1 技巧分析
  144. 20.2 搭一座桥
  145. 20.2.1 情况调查
  146. 20.2.2 找一座桥
  147. 20.2.3 搭一座桥
  148. 20.3 适用对象
  149. 20.3.1 随波逐流型
  150. 20.3.2 百般挑剔型
  151. 20.3.3 激情燃尽型
  152. 20.3.4 时间紧迫型
  153. 20.4 陷阱
  154. 20.5 小结
  155. 第21章 来点刺激
  156. 21.1 技巧分析
  157. 21.2 给大家提一提神吧
  158. 21.3 适用对象
  159. 21.3.1 孤陋寡闻型
  160. 21.3.2 随波逐流型
  161. 21.3.3 时间紧迫型
  162. 21.3.4 百般挑剔型
  163. 21.3.5 激情燃尽型
  164. 21.4 陷阱
  165. 21.5 小结
  166. 第四部分 策略
  167. 第22章 简单,但不容易
  168. 第23章 无视敌人
  169. 23.1 怎么无视敌人
  170. 23.2 为什么不好处理
  171. 第24章 先易后难
  172. 24.1 难度分组
  173. 24.2 容易
  174. 24.2.1 孤陋寡闻型
  175. 24.2.2 随波逐流型
  176. 24.3 难
  177. 24.3.1 激情燃尽型
  178. 24.3.2 时间紧迫型
  179. 24.3.3 百般挑剔型
  180. 24.4 最难
  181. 第25章 借力支持者
  182. 25.1 请求帮助
  183. 25.2 创造布道者
  184. 25.3 交叉推广
  185. 25.4 消耗关注
  186. 第26章 说服管理层
  187. 26.1 希望管理层做什么
  188. 26.2 怎么做到
  189. 26.2.1 解决管理问题
  190. 26.2.2 用数字说话
  191. 26.2.3 解释为什么需要强制执行
  192. 26.3 接下来怎么办
  193. 第27章 最后的话
  194. 27.1 经验教训
  195. 27.1.1 成功过度
  196. 27.1.2 莫求回报
  197. 27.1.3 你可能错了
  198. 27.2 成功之道
  199. 27.3 问题会扩散
  200. 27.4 只有过程,没有终点
  201. 参考文献
载入中

热门划线

  1. 。每个人都有可能同时属于不止一个怀疑者模式,这很正常。18 人
  2. 之所以说要在推销方案前先努力想清楚问题所在,主要的原因有以下几个:□ 这样做可以先让自己弄明白到底是不是真的存在问题;□ 这样做可以强制你站在听众的角度来思考问题;□ 这样做可以让你拿出最适合听众的解决方案。6 人
  3. 不要在不恰当的时机,或者向不恰当的人推销,这样会节省你的宝贵时间。5 人
  4. □ 同一类人所持观点相同;□ 有些人始终都乐于接受新事物;□ 另一些人则在别人转变之后才肯改进;□ 有些人你永远也说服不了;□ 某些观点对有些人有用对另一些人没用;□ 有时候让管理层插手是让人们服从的唯一方法。4 人
  5. 所以,不要告诉人家他们现在的这个选择“不对”。不要就好像人家误入歧途一样跟人家谈话。事实上,如果不是特别必要,就别提人家的当前状况。那谈什么呢?谈你的工具如何管用,如何高效。4 人
  6. 我得想方设法地说服人们在某方面加以改进或采取某种新技术3 人
  7. 它有没有提高我的工作效率,降低我的风险,或者增进我与他人的理解?如果答案是肯定的,那这种工具和技术就是我们所说的业内发展成果。3 人
  8. 在寻找解决方案时,记住要从问题出发,而不要从特定的实现方法出发。3 人
  9. 一定要推行那些真正对组织有用的技术和工具。这样不仅会让自己更容易达成目标,更重要的是,你在做正确的事。3 人
  10. 我们这个行业之所以能赚到钱,大多数都是建立在人们的想法之上的。聪明固然重要,但比真正聪明更重要的,则是让人觉得聪明。3 人
  11. 在管理者面前,“可以让代码更容易维护”要说成“能够减少项目的成本”,而“自动生成机械代码”要说成“能够让项目更快结束”。没错,这样一来,就得说一些管理行话和市场营销用语,可是你也能因此达到自己的目的。3 人
  12. 改变管理者的想法,归根结底还是改变你讲解自己工具和技术的方式。千万不要提代码行和N层数据库。而要说更少的人力投入和更少的停机时间。甚至,最好能用节省多少成本的数字来说话。3 人
  13. 导致人们不可理喻的潜在原因很多。可能是你和不可理喻型的人之间有什么过节,也可能是他内心更认同另一种技术或解决方案。不可理喻型的人还有可能是快跳槽了。抑或作为一名经理/开发人员,在两种意见争执不下的情况下,更情愿多一事不如少一事。3 人
  14. 要对付不可理喻型的人,关键不在于转变他们的想法,而在于运用各种工具和技巧将他们的反对意见公之于众,同时设法扭转他们的说法。但是不要搞错了,你不是要尽力说服他们,而是要尽力包容他们。3 人
  15. 在使用本章这个技巧时,你可能会遭遇两个陷阱:□ 在学习过程中,你就强迫他们去使用;□ 在推销过程中,让人感觉傲慢或霸道。3 人
  16. 演示失败并且补救措施也不管用的时候,最恰当的做法是停下来。停下演示之后,你要从容地跟大家解释,不要让人察觉你内心的慌乱。这样稳住自己或许不能给自己的演示结果加分,但至少你不会再失分。此时此刻,不再失分就是最好的结果,必须得接受。3 人
  17. 《圣经》里提到过一种模因,即“在自己的家乡永远成不了先知”。基本意思就是,你知晓了一个非常重要但又极具争议的事实,但那些了解你调皮捣蛋历史的人是不会听的。因此,你必须到自己家乡以外的地方去布道,才能得到信任和尊重,才能有追随者。3 人
  18. 关键在于,要把不可理喻型的人想象成障碍物,而不是敌人。敌人必须要打败,而障碍物只要绕过去就行了。绕过障碍物就简单多了,谁平时走路不会绕过障碍物呢?3 人
  19. 人类确实经常会莫名其妙地抗拒遵循最佳实践,但Terry的这本书不仅有助于认清人们抵制改变的原因,还会告诉你如何在逆境中成功。2 人
  20. 刚才描述的争论场面以及类似的情景,我经历了很多很多次了。我输掉了大部分争论,也赢了一些,有些争论到最后终于两败俱伤。不过,我倒是总结出了一些模式:□ 同一类人所持观点相同;□ 有些人始终都乐于接受新事物;□ 另一些人则在别人转变之后才肯改进;□ 有些人你永远也说服不了;□ 某些观点对有些人有用对另一些人没用;□ 有时候让管理层插手是让人们服从的唯一方法。2 人
  21. 我们是在解决问题,还是在推行方案?2 人
  22. 就像我们说服别人时不希望人家固执己见一样,我们自己也要持开放的态度。为此,就必须保证自己的解决方案真的合适,再也找不到其他更好的方案了。只有这样你才有可能放弃自己偏爱的方案,信心十足地去推行最适合团队的方案。2 人
  23. 要解决正确的问题,最困难的莫过于把目光从自己最倾心的方案转移到其他方案了。为此,必须要有兼容并包的胸怀,勇于放弃先入为主的成见。做到以下几点,会更容易克服这个困难。2 人
  24. 接下来要做的就是对团队的技术能力和思想倾向做一次摸底调查2 人
  25. 强迫自己列出各种可能的替代方案,就算不是太好也不要紧。2 人
  26. 我们要介绍的怀疑者模式包括:□ 孤陋寡闻型(uninformed);□ 随波逐流型(herd);□ 百般挑剔型(cynic);□ 激情燃尽型(burned);□ 时间紧迫型(time crunched);□ 发号施令型(boss);□ 不可理喻型(irrational)。2 人
  27. 孤陋寡闻型(uninformed);□ 随波逐流型(herd);□ 百般挑剔型(cynic);□ 激情燃尽型(burned);□ 时间紧迫型(time crunched);□ 发号施令型(boss);□ 不可理喻型(irrational)。2 人
  28. 假如你觉得这些类型的人实在不好区分,可以参考如下提示:□ 孤陋寡闻型的人不可能同时是激情燃尽型的人;□ 大多数人多少都有一点时间紧迫症;□ 很难把随波逐流的人定性为怀疑者;□ 不可理喻型的人经常会伪装成其他怀疑者。2 人
  29. □ 孤陋寡闻型的人不可能同时是激情燃尽型的人;□ 大多数人多少都有一点时间紧迫症;□ 很难把随波逐流的人定性为怀疑者;□ 不可理喻型的人经常会伪装成其他怀疑者。2 人
  30. 这种行为的原因有很多。有些人可能就是喜欢争论。还有些人喜欢证明自己比别人聪明。再有一些人可能已经在行业里混迹了有一些年头了,但一直四处碰壁,因而对任何事儿都不会看到其有利的一面。2 人
  31. 首先,要用不容置疑的口气来回答他们的问题;就算你不知道怎么回答,也必须非常自信地说出“我不知道”这四个字。然后,要尽量全面了解相关主题的知识,用这些知识来武装自己,不让他们通过出你的洋相而抬高自己的阴谋得逞。2 人
  32. 要想应对激情燃尽型的人,最关键的是要弄明白他们经历过什么事。2 人
  33. 最后,你要尽力把自己的所思所想讲给激情燃尽型的人听。你得想方设法让他们明白自己从前的实现是有问题的,并且不要涉及会让他们神经紧张的话题。他们必须信任你才行。在与他们沟通交流的过程中,必须小心翼翼地平衡正反两方面的说法。2 人
  34. 没时间去做正确的事,但有时间重复做错误的事。2 人
  35. 要想成功地说服时间紧迫型的人,就得让他们认识到你推销的技术或工具确实能够减轻他们的负担。他们不光要听,还要眼见为实,有时候可能还需要利用其他节省时间的方式打动他们。无论如何,都得让他们相信,只要选择了你推荐的方法,一定能节省出比投入的多的时间2 人
  36. 会议一如往常,她讲,你听;你讲,她玩黑莓。2 人
  37. 没错,这样一来,就得说一些管理行话和市场营销用语,可是你也能因此达到自己的目的。2 人
  38. 此外,还可以把你的解决方案同最让管理者棘手的问题挂起勾来。如果必须遵守政府新出台的某项规章,而你的工具可以帮上忙,那你用这样的方式就一定可以说服管理者。2 人
  39. □ 取得经验;□ 传达理念;□ 展示技术;□ 建立信任。2 人
  40. 千万不要推荐别人使用那些自己都不熟悉的工具或技术。2 人
  41. 得体,没错,这一点很重要。一旦让人觉得你是在攻击他们,或者是在不客观地批评他们,那反而会促使他们更加坚持自己的立场。客观不客观当然不是你说了算,他们自己会感觉到。所以,一定要记住,要成为专家,而不要成为“万事通”。2 人
  42. 怎样才能迅速地积累经验呢?下面我就给出几点建议,供参考:□ 通读你所推荐的工具或技术的完整手册;□ 找到相关工具的论坛,看看自己能不能回答别人提出的一些问题;□ 就你想推荐的工具和技术写一些博客。2 人
  43. 不要把话说得太满,也不要声称自己的工具适合任何情况,尤其是在还有其他更好的替代方案的情况下。2 人
  44. 怎么确定自己是不是认真地听了呢?用自己的话把他们的回答复述一遍,问:“我理解得对吗?”你可能会觉得这么问显得自己在装腔作势或者傻乎乎地,但是一定要克制自己,过这一关。然后,他们就会对你的认真倾听表示肯定。多做几次,你就会觉得习以为常。2 人
  45. 总之,就是因为太熟了,所以才会导致轻视。人们通常都会拒绝来自公司内部的东西,也不能接受自己身边的人一下子“牛”起来。通过将你的工具和技术公之于众,让外界来验证它们的价值,可以解决这个问题。2 人
  46. 技术不会驱动商业;商业只由商业驱动。商业问题始终都比技术问题更重要。把自己的工具和技术与商业需求联系起来,你就创造出让别人使用它的比较充分的理由2 人
  47. 持久的敌意会导致我们把对手视为敌人。敌人是必须要消灭的——这是人类的本能。于是,为了消灭他们,我们就会接近他们。而接近不可理喻型的人,只能使结果与我们的初衷背道而驰。2 人
  48. 一家公司或组织中的关注是一种零和博弈。人们的注意力是有限的,得到一些人的注意,就意味着其他人会失去他们的注意。这就是说,通过抓住人们的注意力,不仅你和你的支持者能得到更多的帮助,而且能够减少大家对怀疑者的关注,从而降低了说服他们的难度。2 人

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