重新定义公司:谷歌是如何运营的

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作品简介

《重新定义公司:谷歌是如何运营的》是Google掌门人第一本国内引进作品;首次公开谷歌内部的管理与运营方法;全面解密执掌谷歌10余年的内幕故事。谷歌创始人拉里·佩奇作序推荐

今日的谷歌是全球最具标志性的企业,在各个领域都有创新突破,并向技术的极限推进。

《重新定义公司:谷歌是如何运营的》作者是谷歌执行董事长埃里克·施密特和前高级副总裁乔纳森·罗森伯格,他们亲自分享十余年来帮助谷歌成长所领悟到的管理启示:科技正在改变商业的方方面面,这种改变速度空前,而且仍在加速,公司若想在互联网时代站稳脚跟,就要制定新的商业规则。

《重新定义公司》披露了谷歌如何颠覆传统的MBA模式,建立独树一帜的管理哲学,作者分享了外界普遍好奇的企业文化、战略、人才、决策、沟通以及创新之道。埃里克·施密特和乔纳森·罗森伯格列举了谷歌历史上众多只有内部人员才知道的实例,其中许多事件更是第一次为广大读者公布。他们旨在将谷歌的管理秘密转化为人人皆可用的经验,帮助我们迎接变化世界中的巨大挑战。

Google独树一帜的管理哲学:

.办公室拥挤杂乱没关系,重点在让员工能高度互动,充满活力。

.要达成真正的共识,需要有人提出异议。

.Google 的优先要务是成长,而非只有营收,成长是为创造营收提供更好的基础。

.以竞争者为傲,但别追随他们。一味聚焦竞争对手,永远无法发展出任何真正创新的东西。

.招聘是最重要的事。先考虑有学习新事物能力与记录的人,而非仅考虑是否有特定职位经历。

.雇用员工思考,而非雇用他们做工作。

.用70/20/10法则激发创新:70%资源投入核心事业,20%资源投入新产品,10%资源分配给全新的大胆计划。

埃里克·施密特(Eric Schmidt)

2001-2011年担任谷歌的首席执行官。在他的协助下,这家成立不久的硅谷公司成长为科技行业的全球领航者。他不仅负责建立合作关系和拓展商业人脉等对外事宜,还负责安排政府对话及建立适于高科技企业的领导方式。现任谷歌执行董事长。

在加入谷歌之前,埃里克在苹果公司以及太阳计算机系统有限公司均担任过领导职务。他拥有普林斯顿大学的电气工程学士学位,还于加利福尼亚大学伯克利分校摘取了计算机科学硕士与博士学位。他是美国总统科学技术顾问委员会以及英国首相咨询委员会的委员,还是经济学人集团、梅奥医学中心、以及可汗学院董事会的成员。埃里克通过他的施密特家庭基金会为慈善事业做出了贡献,他将重点放在气候变化问题上,为海洋及海洋生物研究拨款,同时也以自然科学及自然工程的尖端研究及前沿技术为重,为教育项目提供赞助。

乔纳森·罗森伯格(Jonathan Rosenberg)

2002年加入谷歌。乔纳森·罗森伯格第一次见到拉里·佩奇和谢尔盖·布林是在2000年,两年后,两人第三次提出邀请时,乔纳森才接受了这个工作机会。2011年4月之前,担任高级副总裁以及产品团队的管理人,负责谷歌消费者、广告商以及合作伙伴的产品设计、研发、升级工作,包括安卓系统、谷歌Search、Ads、Gmail、Apps、以及Chrome。他协力完善了谷歌的人才招聘制度与营销流程。现任谷歌首席执行官拉里·佩奇的顾问。

在加盟谷歌之前,乔纳森担任过Excite@Home公司的产品及服务负责人,管理过苹果公司的eWorld服务。乔纳森拥有芝加哥大学的工商管理硕士学位,并以优等生成绩摘得克莱蒙特麦肯纳学院的经济学学士学位。

作品目录

  1. 推荐序 赋能:创意时代的组织原则
  2. 序言 谷歌的“痴心妄想”
  3. 前言 谷歌是如何运营的
  4. “去和工程师谈谈”
  5. 芬兰计划
  6. 当神奇不再是神奇
  7. 速度定成败
  8. 创意精英
  9. 谷歌的管理之道
  10. 待建的金字塔
  11. 第一章 文化:相信自己的口号
  12. 拥挤出成绩
  13. 一起吃住,一起工作
  14. 别听父母的:杂乱是种美德
  15. 别听“河马”的话
  16. 7的法则
  17. 切莫自扫门前雪
  18. 重组工作的关键
  19. 贝佐斯的“两个比萨”原则
  20. 组织要以最有影响力的人物为中心
  21. 驱逐恶棍,保护明星
  22. “过劳”有道
  23. 营造说“好”的企业文化
  24. 快乐工作强扭不来
  25. 别光着身子就行
  26. 跟我来
  27. 不作恶
  28. 第二章 战略:你的计划是错误的
  29. 信赖技术洞见,而非市场调查
  30. 组合创新时代的到来
  31. 别去找快马
  32. 为成长而优化
  33. 科斯与企业的性质
  34. 专注的力量
  35. 开放为王
  36. 选择封闭系统的前提
  37. 莫被竞争对手牵着鼻子走
  38. 第三章 人才:招聘是你最重要的工作
  39. 羊群效应
  40. 有激情的人不把“激情”挂嘴边
  41. 雇用学习型动物
  42. 机场测试
  43. 客观评价人才
  44. 加大光圈甄才
  45. 全员出动招募人才
  46. 面试是最重要的技能
  47. 将面试时间设为30分钟
  48. 自有主张
  49. 设立招聘委员会
  50. 宁缺毋滥
  51. 给优秀人才超出常规的回报
  52. 换出巧克力,留下葡萄干
  53. 爱他,就让他走(但得先做完这些)
  54. 宁可“漏聘”,也不“误聘”
  55. 第四章 决策:共识的真正含义
  56. 用数据做决策
  57. 谨防“摇头娃娃”的附和
  58. 该响铃时就响铃
  59. 少做决策
  60. 每天开会
  61. “你们两边说得都对”
  62. 每场会议都需要有主人
  63. 马背原则
  64. 把80%的时间花在80%的收入上
  65. 接班人计划
  66. 第五章 沟通:当最牛的路由器
  67. 心态开放
  68. 掌握细节
  69. 为讲真话营造安全的环境
  70. 制造话题
  71. 祷文不会因重复而失色
  72. 以旅行报告作为会议的开场
  73. 自我评价
  74. 电邮常识
  75. 备一本情境手册
  76. 靠关系而非层级
  77. 第六章 创新:缔造原始的混沌
  78. 创新是什么?
  79. 了解环境
  80. 首席执行官必须兼任首席创新官
  81. 聚焦用户
  82. 往大处想
  83. 制定(近乎)遥不可及的目标
  84. 70/20/10原则
  85. 20%时间制
  86. 创意无处不在
  87. 交付,迭代
  88. 败得漂亮
  89. 与钱无关
  90. 结语 想象无止境
  91. 从唐顿庄园到Diapers.com
  92. 平台世界,谁胜谁负?
  93. 社交网络的出现
  94. 把难题提出来
  95. 政府应鼓励破坏性创新
  96. 大问题都是信息问题
  97. 未来一片光明
  98. 下一代创意精英
  99. 词汇表
  100. 致谢

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  1. 所谓创意精英,不仅拥有过硬的专业知识,懂得如何使用专业工具,还需具备充足的实践经验。8 人
  2. 首先,保持扁平。6 人
  3. 面对这种特殊时期,作为领导者,你需要给员工以自由和责任。不要强迫他们加班加点,也无须规劝他们早些回家陪伴家人。你只需让员工知道他们需要对自己的工作负全责,这样,他们就会全力以赴地确保完成工作。给他们足够的空间和自由,让他们自己做主。6 人
  4. 产品计划由产品负责人制订,但产品计划常常(几乎总是)会遗漏最为重要的因素:创造这些新功能、新产品或是新平台,其背后依据的技术洞见是什么?这所谓的技术洞见,是指用创新方式应用科技或设计,以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。依靠技术洞见生产出来的产品,可以与同类竞争产品拉开显著差距。而这样一来,产品不仅得到了显著的提升,且无须大肆宣传也照样能让消费者感受到其独一无二的魅力。5 人
  5. “羊群效应”其实是一把双刃剑:虽然A级人才大多会招聘A级人才,但B级人才却不仅会招聘B级人才,还会招来C级和D级人才。所以,如果你在标准上打折扣,或是掉以轻心招聘了B级人才,那么很快你的企业中就会出现B级、C级甚至D级员工。5 人
  6. 未来社会最有价值的人,是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的4 人
  7. 正因如此,谷歌才会投入大量精力去物色善于独立思考的人,并设定远大的目标。因为只要有了合适的人才和足够远大的梦想,你的目标往往就可以实现。就算跌倒了,你也很可能会从失败中得到宝贵的教训。4 人
  8. 不少企业安于现状,只求渐变,不求突破。如果只求渐变,时间一长,企业就会逐渐落伍,科技行业尤其如此,因为外界改变通常是革命性的,而不是循序渐进的。4 人
  9. 产品研发的过程变得越发灵活快速,这些品质越来越好的产品并非“站在巨人的肩膀上”,而是得益于反复的调整和修改。由此可知,要想持续保持产品的成功及品质的卓越,秘诀就是快速。4 人
  10. 创意精英有分析头脑。他们对数据运用自如,可以利用数据做出决策,同时也懂得数据的误导性,因此不会沉迷其中。他们认为,数据对做判断大有帮助,但绝不会被数据牵着鼻子走。4 人

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