精益创业

精益创业

新创企业的成长思维

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作品简介

我们正处在一个空前的全球创业兴盛时代,但无数创业公司都黯然收场,以失败告终。精益创业代表了一种不断形成创新的新方法,它源于“精益生产”的理念,提倡企业进行“验证性学习”,先向市场推出极简的原型产品,然后在不断地试验和学习中,以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求,灵活调整方向。如果产品不符合市场需求,能“快速地失败、廉价地失败”,而不要“昂贵地失败”;如果产品被用户认可也应该不断学习,挖掘用户需求,迭代优化产品。

创业是在充满不确定性的情况下进行产品或服务创新。新创企业还不知道他们的产品应该是什么样的,他们的顾客在哪里。计划和预测只能基于长期、稳定的运营历史和相对静止的环境。而这些条件新创企业都不具备。有时候我们自己觉得产品会非常受欢迎,所以花费巨大精力,在各种细小的问题上进行打磨,结果,产品推到市场后,消费者很残酷地表示他们不需要这个东西。如果我们的生意本身不被市场需要,那么我们失败来的越快越好,这意味着我们耗费更少的资金和精力在错误的事情上。

埃里克将精益创业提炼为一个反馈循环:想法—开发—测量—认知—新的想法。根据这种模式,我们创业的首先是把想法变为产品,而且这时开发的产品是精简的原型,投入最小的金钱和精力开发出体现核心价值的产品,不要在许多细枝末节上耗费过多精力。当极简功能的产品得到用户认可后,创业者需要把控局势,在不断的反馈和循环中测试产品,快速作出调整和改变,迭代优化产品,挖掘用户需求,达到爆发式增长。新创企业必须在消耗完启动资金之前,以最小的成本、在最短时间里找到有价值的认知。

埃里克·莱斯:IMUV联合创始人及CTO,哈佛商学院驻校企业家,其“精益创业”的理念被《纽约时报》、《华尔街日报》、《哈佛商业评论》、《赫芬顿邮报》等多家媒体广泛报道。他还为多家新创企业、大型公司及风险投资公司提供商业及产品战略方面的咨询服务。

作品目录

  1. 序 爱和速度缔造的新一代企业
  2. 引言
  3. 第一篇 愿景
  4. 第一章 开端
  5. 创业管理
  6. 精益创业的根基
  7. 第二章 定义
  8. 谁才是创业企业家?
  9. 如果我是创业者,何谓新创企业?
  10. SnapTax的故事
  11. 七千人的精益创业
  12. 第三章 学习
  13. IMVU经证实的认知
  14. 价值VS浪费
  15. 从何证实?
  16. 零的愚勇
  17. IMVU之外的启示
  18. 第四章 实验
  19. 从点金术到科学
  20. 实验也是产品
  21. 乡村洗衣服务
  22. 政府部门中的精益创业?
  23. 第二篇 驾驭
  24. 第五章 飞跃
  25. 战略基于假设
  26. 现地现物
  27. 走出办公大楼
  28. 分析瘫痪症
  29. 第六章 测试
  30. 为什么第一个产品不完美
  31. 视频式最小化可行产品
  32. 贵宾式最小化可行产品
  33. 别在意那八个幕后人员
  34. 质量和设计在最小化可行产品中的角色
  35. 开发最小化可行产品中的减速带
  36. 从最小化可行产品到创新核算
  37. 第七章 衡量
  38. 为什么看似枯燥的核算将改变你的生活
  39. 如何实行创新核算——三大认知阶段性目标
  40. IMVU的创新核算
  41. 优化VS认知
  42. 小心虚荣指标
  43. 可执行指标VS虚荣指标
  44. 三个“可”的价值
  45. 第八章 转型还是坚持
  46. 创新核算带来更迅速的转型
  47. 能实现的转型数量决定新创公司的跑道
  48. 转型需要勇气
  49. “转型还是坚持”的会议
  50. 转型失败
  51. 转型列表
  52. 转型是一个战略假设
  53. 第三篇 加速
  54. 第九章 批量
  55. 创业活动中的小批量
  56. 小批量的实例
  57. 大批量的死亡螺旋
  58. 要拉动,不要推动
  59. 第十章 成长
  60. 增长来自何方?
  61. 三种增长引擎
  62. 增长引擎决定产品/市场契合
  63. 引擎停滞之时
  64. 第十一章 适应
  65. 建立自适应组织
  66. “五个为什么”的智慧
  67. 五大罪状之魔咒
  68. 五个为什么的实例
  69. 适应较小的批量
  70. 第十二章 创新
  71. 如何培养颠覆式创新
  72. 创造实验平台
  73. 培养管理组合
  74. 第十三章 尾声:杜绝浪费
  75. 组织的超能力
  76. 长期股票交易中心
  77. 总结
  78. 第十四章 参与精益创业运动
  79. 必修读物
  80. 沿展阅读
  81. 致谢
载入中

热门划线

  1. 目标顾客—小范围实验—反馈修改—产品迭代—获得核心认知—高速增长。205 人
  2. 创业即是某种形式的管理。128 人
  3. 精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”,除此之外的任何东西都是浪费。125 人
  4. 一家新创企业的工作是:(1)严格测量企业目前的状况,正视评估中揭示的现实真相。(2)设计实验,从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠得再近些。120 人
  5. 创业的第一阶段是把想法变成产品。118 人
  6. 创业的第二阶段,新创企业要对正确的产品形态进行重点投入,做好做细,做“最了解用户的人”,做到极致。这个阶段,必须用最小的成本、在最短时间里找到最有价值的认知。116 人
  7. 新创企业是一个由人组成的机构,在极端不确定的情况下,开发新产品或新服务。116 人
  8. “增长假设”(growth hypothesis)是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。94 人
  9. 如果我们不知道谁是顾客,我们也不知道什么是质量。92 人
  10. 企业唯有快速顺应时代才能赢得未来,产品生产方式必须因时代而变。85 人
  11. 1.顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗?2.如果有解决问题的方法,顾客会为之埋单吗?3.他们会向我们购买吗?4.我们能够开发出解决问题的方法吗?”84 人
  12. 创新核算分三步走:第一,使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。83 人
  13. 第二,新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态,这期间可能要经过多次尝试。83 人
  14. 当你想要开发最小化可行产品的时候,应当符合一条简单规则:放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力。68 人
  15. 尽管我们把反馈循环按活动发生顺序写成“开发—测量—认知”,但我们制订计划的工作却是相反的:先确定需要知道什么,再用创新核算方法来确定需要评估什么、是否获得了经证实的认知,最后确定需要开发什么产品来进行实验,并获取那些评估。67 人
  16. “价值假设”(value hypothesis)衡量的是当顾客使用某种产品或服务时,它是不是真的实现了其价值。66 人
  17. 好的设计是能改善顾客行为的设计。65 人
  18. 最小化可行产品的经验教训在于,不管某项工作在当时看起来多么重要,只要在开启认知流程所需之外的,都是浪费。64 人
  19. 新创企业的生产效率并不意味着开发更多产品或功能,而是把我们的努力投入创造价值并促进增长的业务和产品中。64 人
  20. 一旦明确了这些大胆的假设,第一步要做的,就是用一个最小化的可行产品(minimum viable product, MVP)尽快进入“开发”阶段。所谓MVP的产品版本可以让我们花最少的力气、最短的开发时间,经历一次完整的“开发—测量—认知”循环。62 人
  21. 新创企业必须设法以较小的成本或在较短时间里,完成同等数量的经证实的认知。60 人
  22. 经证实的认知必须要以从真实顾客那里收集到的实证数据为基础。59 人
  23. 成功案例和失败案例之间的差别在于,成功的创业者高瞻远瞩,有能力和工具去发现他们的计划中哪些部分运作顺利,哪些部分误入歧途,然后相应调整策略。59 人
  24. 公司的增长率主要取决于三个因素:单一客户获利率、获得新顾客的成本,以及现有顾客的重复购买率。58 人
  25. 科学方法的核心在于,认识到虽然人的判断也许有缺陷,但是我们可以把理论付诸反复的测试。55 人
  26. 它的特征表现在循环周期极快、关注顾客需求(而非问他们想要什么),以及作出决定的科学方法。54 人
  27. 3.经证实的认知。54 人
  28. 进入“测量”阶段时,我们最大的挑战在于,产品开发上的努力是否带给企业真正的发展。54 人
  29. 你必须事先就坚定不移地承诺:无论最小化可行产品的测试结果如何,都不放弃希望。54 人
  30. 计划和预测只能基于长期的、稳定的运营历史和相对静止的环境,而这些条件是新创企业所不具备的。52 人
  31. 如果我们发布了一个设计糟糕的产品,让顾客甚至早期使用者都无法弄明白如何使用,那就说明我们需要投资以获取出色的设计。但我们一定要不断自省:如果顾客对设计并不像我们这样在意怎么办?52 人
  32. 最后,最重要的就是“转型”了。在完成“开发—测量—认知”的循环之后,我们面临着所有创业企业家都会遇到的最困难的问题:是变更最初的战略,还是坚持下去?如果我们发现有一个假设是错误的,那么就到了需要作出重大改变、设置新战略假设的时候了。51 人
  33. 一个最小化可行产品(MVP)有助创业者尽早开启学习认知的历程。它并不一定是想象中的最小型产品;它是用最快的方式,以最少精力完成“开发—测量—认知”的反馈循环。51 人
  34. 创业的第三阶段,成功者往往伴随着爆发式的增长,全面的扩张。49 人
  35. 第一步要做的是把大的愿景分解成一个个独立的部分。我把创业者最重要的两个假设称为价值假设和增长假设。49 人
  36. 2.创业即管理。48 人
  37. 实验的意义不在于找出普通顾客,而是要找到“早期使用者”:就是那些最迫切需要产品的人。他们对错误更容易谅解,而且渴望提供反馈意见。47 人
  38. 开发MVP需要投入额外的工作:因为我们必须能衡量它的影响力。46 人
  39. 开发出的原型产品只用于工程师和设计师的内部品质测评是不够的,我们还必须把它推向潜在顾客,评估他们的反应。我们甚至还需要把这个原型产品销售给顾客,44 人
  40. 5.创新核算。43 人
  41. 精益创业是研究创新产品开发的一种新方式,强调要同时兼具快速循环运作和对顾客的认知、远大的理想,以及壮志雄心。43 人
  42. “价值假设”和“增长假设”。它们对调控新创企业增长引擎的各种可变因素起到影响作用。新创企业的每次重复试车,都是为了要加速引擎,促使其发动。一旦运作开始,这个过程会不断重复,逐步推进到更高的档位上。43 人
  43. 阶段性认知目标对创业者很有用,它可以准确、客观地评估创业者的进展情况。另外,阶段性认知目标对经理人和投资者同样价值重大,因为他们需要创业者负起相应责任。但是,我们并不需要同等地建立起所有衡量指标。43 人
  44. 这也是正确看待新创企业生产力的方式:并不在于我们开发了多少东西,而在于我们的努力换来多少经证实的认知。42 人
  45. 成功不是实现一项产品功能;成功是学会如何解决顾客的问题。42 人

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