作品简介
《追求卓越》首版于1982年的《追求卓越》是世界最畅销的工商管理书籍之一。它开启了商业管理书籍第一次革命,真正将管理的科学性与艺术性密切地结合起来,成为轰动整个管理世界的经典法则,被誉为美国优秀企业的管理圣经。
汤姆•彼得斯与罗伯特•沃特曼针对IBM、惠普、强生、迪士尼、沃尔玛、麦当劳、万豪、花旗、3M等43家美国经营最成功的企业进行系统研究,在《追求卓越》中总结出了卓越企业的八大特质:采取行动;接近顾客;自主和创业精神;以人为本;亲身实践、价值驱动;坚持本业;组织单纯、人事精简;宽严并济。
出版30年来,《追求卓越》的理念仍为当代经理人津津乐道。汤姆•彼得斯也认为,自《追求卓越》之后虽然写了很多书,但没有任何一本比《追求卓越》更加精辟。虽然书中提到的一些公司因为偏离了方向,近年来经营衰败,不过他们长期以来的成功纪录却是值得效法的,书中提到的八大特质无论是当时还是现在都适用,是经得起考验的企业卓越之本。
作者:(美国)汤姆•彼得斯(Thomas J. Peters) (美国)罗伯特•沃特曼(Robert H. Waterman) 译者:胡玮珊
汤姆•彼得斯,全球最著名的管理学大师之一,在美国乃至整个西方世界被称为“商界教皇”。获得斯坦福大学工商管理硕士和博士学位,被《财富》杂志誉为“管理领袖中的领袖”。曾任麦肯锡公司顾问,现任汤姆•彼得斯公司董事长。彼得斯自我描述为反叛王子、勇于失败的斗士、令人振奋的公司领导者、市场的拥簇。汤姆•彼得斯著述颇丰,最擅长的题目就是“创新”,每一本都是具有世界影响的畅销书。其他代表性著作有《追求卓越的激情》《重启思维》《解放型管理》《追求卓越•个人成长版》《疯狂的时代呼唤疯狂的组织》等,一次又一次掀起全球性企业革新的热潮。
罗伯特•沃特曼,斯坦福大学企业管理硕士,斯坦福大学企业管理学院兼职教授。曾在麦肯锡顾问公司任职约二十多年。著有《美国的明智之举》。
作品目录
追求卓越
新版序 再探卓越企业
自 序
导 言
第一部分 定义“卓越”
01 抱残守缺的成功企业
成功的标准
研究对象
第二部分 迈向新的理论
02 理性模式
探索数字背后的意义
缺乏远见
分析的象牙塔
理性的误导
03 渴求激励的人
如何应对人性的矛盾
删繁就简
正面激励
行动、意义和自我控制
转化型领导
第三部分 回归基本面
04 管理充满模糊和矛盾
理性行为者
文化的重要性
进 化
05 采取行动
组织流动性:走动式管理
切割划分
实验型组织
速度和次数
廉价学习:无形性以及有漏洞的系统
实验的背景
简化系统
行动导向
06 接近顾客
对服务的执著
对质量的执著
利基市场
卓越企业并非都以成本为导向
倾听使用者的意见
07 自主与创业精神
创新的推介人
容忍失败
08 以人为本
尊重个人
成功案例
共同的特色
09 亲身实践,价值驱动
10 坚持本业
坚持本业VS.多元经营
小心经营和本业无关的企业
11 组织单纯,人事精简
维持单纯的形式
未来的“形态”
12 宽严并济
融入价值观
兼顾内外
致 谢
热门划线
思考比工具更重要,发挥才智远优于理性,行动比分析更为迫切。6 人
要明智地进行组织,必须包括至少7项相互依存的变量:结构、战略、人员、管理风格、系统和程序、指导理念和共同价值观(譬如文化),以及企业目前和未来预期具备的长处或是技能。4 人
心理学有另一个称为“归因论”的研究领域,最有意思的研究发现是斯坦福大学的李·罗斯所说的基本归因谬误。归因论解释了我们界定成败理由的方式。纯粹是运气好吗?还是技巧好?我们太蠢了吗?失败是因为系统的关系吗?心理学家觉得最有意思的归因谬误在于:只要是成功,我们通常都会把功劳归于自己,如果是失败则是系统的问题。如果一切都进行得很顺利,那么显然是“我的成就”、“我很有才华”等。要是发生什么不好的事情,则显然“都是他们的错”、“都是系统的错”。同样,这对组织的影响也很明显。如果人们觉得都是“系统”的问题导致他们失败,他们就会置身事外。如果系统让他们觉得自己很成功,他们也会更为积极投入。他们认为是自己具备的技能促成了成功,最重要的是,他们会比较愿意一再尝试。4 人
CEO真正的角色似乎是管理组织的价值观。3 人
只有成功最能促成成功3 人
第一,激励应该具体,纳入越多信息越好。3 人
第三,反馈机制的系统应该考虑到可实现性。3 人
这些故事都说明了少数员工全心投入,为卓越企业缔造出惊人的业绩。2 人
人类受到“二元论”的驱使,也就是既需要是某个重要组织的一分子,同时又想出人头地。也就是说,一方面是成功团队合群的成员,另一方面自己本身也是个杰出的明星人物。2 人
战略中的关键问题大多跟执行和持续调整有关,也就是如何实施战略以及保持弹性。2 人
本书将要探讨的主题是:对生产力影响最大的,是注意员工而非注意工作环境本身。2 人
建立并增强能力、摆脱旧习惯、真正精通某些新文化并不简单,显然不是只靠结构就能解决的。2 人
澳洲炼铝大厂Koppers董事长兼CEO弗莱彻·拜罗姆表示,“僵化的组织图假设每个职位上的人都会执行跟前任一模一样的工作,我觉得这样的假设实在荒谬。”2 人
或是把资本投资视为改善效率的根本。2 人
互动、测试、尝试、失败、保持联系、学习、转变方向、调整、修正以及观察2 人
通过定期、不拘形式的沟通,非正式的控制管理比起事事讲求数字控制的管理反而更严格。2 人
卓越企业会建立一种广泛、可以鼓舞人心的共同文化,在这样的架构内,人们可以寻找适当的变通方式。他们要求员工有所贡献,员工自然会产生高度的价值感,最后还会激发他们热爱产品、提供高质量的服务、重视创新和贡献。2 人
开拓、决策和执2 人
执行的重要性绝对不亚于决策2 人
它们顶着理性主义的大帽子,精心设计出来的体系却让员工的自豪感荡然无存。2 人
卓越企业的管理方式是根据右脑的考虑开发的。2 人
美观的重要性,而且了解这是建立商业逻辑的基础。2 人
“KISS”是个有趣的英文首字母缩略语,即:“Keep It Simple,Stupid!”2 人
信息过剩2 人
任何形式的书面沟通,都只能以一页的备忘录进行2 人
我们不过是外在世界刺激下的产物而已。只要彻底弄清楚环境,就可以确实预测个人的行为2 人
该公司审慎地界定所谓“完美的失败”(perfect failure),每回只要有这样的失败发生,就大肆予以褒奖。他们认识到,所有研发工作都有风险,想要成功,唯有不断进行尝试,管理层的主要目标应该是鼓励员工大量尝试,以及从尝试当中吸取经验,就算失败也值得赞扬2 人
重点在于注意力,也就是如何分配时间的方式。2 人
第二,“立即”正面激励2 人
第四,由高层主管的意见反馈虽然无形,但是受到高层主管的注意却具有极高的意义。2 人
象征性的小奖励会成为正面的激发动力,而不是负面钩心斗角的焦点。2 人
人们必须认为工作本身值得去做,才会真正地积极投入2 人
行动胜于空谈2 人
有感而发’,却不易做到‘知而后行2 人
对外宣称的信念和行动之间几乎没有关联。”2 人
行为和态度之间存有重大的不一致性2 人
这项实验的意义十分明显:就算是一小步(朝着你要他们走的方向),唯有让人们采取行动,他们才会逐渐赞同这件事情。此外,行动之后的肯定过程,也能够进一步激励人们行动,所谓行动,就是不断公开赞扬过程当中跨出的每一小步。“做事情”(大量的实验、尝试)会引领出迅速有效的学习、调整、扩散以及承诺,这也是卓越企业的标志。2 人
许多领域的学者都肯定人类渴望追寻意义和追求卓越的需求。2 人
尼采表示:“人唯有找到生存的理由才能承受任何遭遇。”2 人
我们的研究工作中,有关公司组织结构改变的部分风险最大。在变动的组织中,人人自危,气氛低迷。为什么会这样?答案在于公司如果无法以价值观、神话、迷思和传奇等形态反映出本身的强大理念,人们只能从自己在公司组织图上的位置寻求安全感。一旦这个位置受到威胁,而又没有宏观的公司使命作为后盾,就会危及员工职业生涯的意义。2 人
强大的文化比较令人担心的地方是可能遭到滥用。卓越企业强大的公司文化,让我们在寻求安全感时获得满足。公司满足员工对安全感的需求,从而赋予其人生的意义,员工也会更尽心尽力地报效公司。但是,大多数人寻求安全2 人
我们认为自己有些决定权时,就会作出更大的承诺。2 人
我们常说,卓越企业有如此杰出的表现,都是因为他们能将平凡的人结合起来,把他们的努力会聚起来,但绝不是因为他们的员工都有高于常人的能耐。真要说出不同之处,那也只能说是他们有不寻常的领导能力,特别是在公司发展初期。2 人
当一人或多人与他人合作时,其中的领导者和追随者都彼此充分激励,士气大增,这就是转化型领导的充分体现。他们的使命一开始或许不同,但是彼此有关联性,在转化型领导者的带领之下会逐渐融合。权力的基础并非彼此抗衡,而是为了共同的使命而彼此支持。这种领导风格有各种不同的名称:提升、动员、启发、赞扬、劝勉以及教化。不过转化型领导风格最终会成为一种道德,因为人类的行为层次,以及领导者和追随者对于道德的期望都会随之提升,所以这对双方都有转化的效果……转化型领导风格是一种动态的领导,因为领导者和追随者建立关系并且置身其中,让追随者觉得得到“提升”,并且变得更为积极,因而培养出新的领导骨干。2 人
具备共同价值的卓越企业里,领导者多半出身于公司的核心业务,2 人
1)人需要意义;(2)人需要控制权;(3)人需要鼓励;(4)人需要由行动和行为来塑造态度和信念,而不是由态度和信念来塑造行动和行为。2 人
值的力量主要在于鼓励人们充分发挥务实创新的精神。2 人
德鲁克观察后表示:“我发现,唯有身负使命感的狂热人物,才能顺利完成任务。”2 人