追求卓越

追求卓越

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作品简介

《追求卓越》首版于1982年的《追求卓越》是世界最畅销的工商管理书籍之一。它开启了商业管理书籍第一次革命,真正将管理的科学性与艺术性密切地结合起来,成为轰动整个管理世界的经典法则,被誉为美国优秀企业的管理圣经。

汤姆•彼得斯与罗伯特•沃特曼针对IBM、惠普、强生、迪士尼、沃尔玛、麦当劳、万豪、花旗、3M等43家美国经营最成功的企业进行系统研究,在《追求卓越》中总结出了卓越企业的八大特质:采取行动;接近顾客;自主和创业精神;以人为本;亲身实践、价值驱动;坚持本业;组织单纯、人事精简;宽严并济。

出版30年来,《追求卓越》的理念仍为当代经理人津津乐道。汤姆•彼得斯也认为,自《追求卓越》之后虽然写了很多书,但没有任何一本比《追求卓越》更加精辟。虽然书中提到的一些公司因为偏离了方向,近年来经营衰败,不过他们长期以来的成功纪录却是值得效法的,书中提到的八大特质无论是当时还是现在都适用,是经得起考验的企业卓越之本。

作者:(美国)汤姆•彼得斯(Thomas J. Peters) (美国)罗伯特•沃特曼(Robert H. Waterman) 译者:胡玮珊

汤姆•彼得斯,全球最著名的管理学大师之一,在美国乃至整个西方世界被称为“商界教皇”。获得斯坦福大学工商管理硕士和博士学位,被《财富》杂志誉为“管理领袖中的领袖”。曾任麦肯锡公司顾问,现任汤姆•彼得斯公司董事长。彼得斯自我描述为反叛王子、勇于失败的斗士、令人振奋的公司领导者、市场的拥簇。汤姆•彼得斯著述颇丰,最擅长的题目就是“创新”,每一本都是具有世界影响的畅销书。其他代表性著作有《追求卓越的激情》《重启思维》《解放型管理》《追求卓越•个人成长版》《疯狂的时代呼唤疯狂的组织》等,一次又一次掀起全球性企业革新的热潮。

罗伯特•沃特曼,斯坦福大学企业管理硕士,斯坦福大学企业管理学院兼职教授。曾在麦肯锡顾问公司任职约二十多年。著有《美国的明智之举》。

作品目录

载入中

热门划线

  1. 思考比工具更重要,发挥才智远优于理性,行动比分析更为迫切。6 人
  2. 要明智地进行组织,必须包括至少7项相互依存的变量:结构、战略、人员、管理风格、系统和程序、指导理念和共同价值观(譬如文化),以及企业目前和未来预期具备的长处或是技能。4 人
  3. 心理学有另一个称为“归因论”的研究领域,最有意思的研究发现是斯坦福大学的李·罗斯所说的基本归因谬误。归因论解释了我们界定成败理由的方式。纯粹是运气好吗?还是技巧好?我们太蠢了吗?失败是因为系统的关系吗?心理学家觉得最有意思的归因谬误在于:只要是成功,我们通常都会把功劳归于自己,如果是失败则是系统的问题。如果一切都进行得很顺利,那么显然是“我的成就”、“我很有才华”等。要是发生什么不好的事情,则显然“都是他们的错”、“都是系统的错”。同样,这对组织的影响也很明显。如果人们觉得都是“系统”的问题导致他们失败,他们就会置身事外。如果系统让他们觉得自己很成功,他们也会更为积极投入。他们认为是自己具备的技能促成了成功,最重要的是,他们会比较愿意一再尝试。4 人
  4. CEO真正的角色似乎是管理组织的价值观。3 人
  5. 只有成功最能促成成功3 人
  6. 第一,激励应该具体,纳入越多信息越好。3 人
  7. 第三,反馈机制的系统应该考虑到可实现性。3 人
  8. 这些故事都说明了少数员工全心投入,为卓越企业缔造出惊人的业绩。2 人
  9. 人类受到“二元论”的驱使,也就是既需要是某个重要组织的一分子,同时又想出人头地。也就是说,一方面是成功团队合群的成员,另一方面自己本身也是个杰出的明星人物。2 人
  10. 战略中的关键问题大多跟执行和持续调整有关,也就是如何实施战略以及保持弹性。2 人
  11. 本书将要探讨的主题是:对生产力影响最大的,是注意员工而非注意工作环境本身。2 人
  12. 建立并增强能力、摆脱旧习惯、真正精通某些新文化并不简单,显然不是只靠结构就能解决的。2 人
  13. 澳洲炼铝大厂Koppers董事长兼CEO弗莱彻·拜罗姆表示,“僵化的组织图假设每个职位上的人都会执行跟前任一模一样的工作,我觉得这样的假设实在荒谬。”2 人
  14. 或是把资本投资视为改善效率的根本。2 人
  15. 互动、测试、尝试、失败、保持联系、学习、转变方向、调整、修正以及观察2 人
  16. 通过定期、不拘形式的沟通,非正式的控制管理比起事事讲求数字控制的管理反而更严格。2 人
  17. 卓越企业会建立一种广泛、可以鼓舞人心的共同文化,在这样的架构内,人们可以寻找适当的变通方式。他们要求员工有所贡献,员工自然会产生高度的价值感,最后还会激发他们热爱产品、提供高质量的服务、重视创新和贡献。2 人
  18. 开拓、决策和执2 人
  19. 执行的重要性绝对不亚于决策2 人
  20. 它们顶着理性主义的大帽子,精心设计出来的体系却让员工的自豪感荡然无存。2 人
  21. 卓越企业的管理方式是根据右脑的考虑开发的。2 人
  22. 美观的重要性,而且了解这是建立商业逻辑的基础。2 人
  23. “KISS”是个有趣的英文首字母缩略语,即:“Keep It Simple,Stupid!”2 人
  24. 信息过剩2 人
  25. 任何形式的书面沟通,都只能以一页的备忘录进行2 人
  26. 我们不过是外在世界刺激下的产物而已。只要彻底弄清楚环境,就可以确实预测个人的行为2 人
  27. 该公司审慎地界定所谓“完美的失败”(perfect failure),每回只要有这样的失败发生,就大肆予以褒奖。他们认识到,所有研发工作都有风险,想要成功,唯有不断进行尝试,管理层的主要目标应该是鼓励员工大量尝试,以及从尝试当中吸取经验,就算失败也值得赞扬2 人
  28. 重点在于注意力,也就是如何分配时间的方式。2 人
  29. 第二,“立即”正面激励2 人
  30. 第四,由高层主管的意见反馈虽然无形,但是受到高层主管的注意却具有极高的意义。2 人
  31. 象征性的小奖励会成为正面的激发动力,而不是负面钩心斗角的焦点。2 人
  32. 人们必须认为工作本身值得去做,才会真正地积极投入2 人
  33. 行动胜于空谈2 人
  34. 有感而发’,却不易做到‘知而后行2 人
  35. 对外宣称的信念和行动之间几乎没有关联。”2 人
  36. 行为和态度之间存有重大的不一致性2 人
  37. 这项实验的意义十分明显:就算是一小步(朝着你要他们走的方向),唯有让人们采取行动,他们才会逐渐赞同这件事情。此外,行动之后的肯定过程,也能够进一步激励人们行动,所谓行动,就是不断公开赞扬过程当中跨出的每一小步。“做事情”(大量的实验、尝试)会引领出迅速有效的学习、调整、扩散以及承诺,这也是卓越企业的标志。2 人
  38. 许多领域的学者都肯定人类渴望追寻意义和追求卓越的需求。2 人
  39. 尼采表示:“人唯有找到生存的理由才能承受任何遭遇。”2 人
  40. 我们的研究工作中,有关公司组织结构改变的部分风险最大。在变动的组织中,人人自危,气氛低迷。为什么会这样?答案在于公司如果无法以价值观、神话、迷思和传奇等形态反映出本身的强大理念,人们只能从自己在公司组织图上的位置寻求安全感。一旦这个位置受到威胁,而又没有宏观的公司使命作为后盾,就会危及员工职业生涯的意义。2 人
  41. 强大的文化比较令人担心的地方是可能遭到滥用。卓越企业强大的公司文化,让我们在寻求安全感时获得满足。公司满足员工对安全感的需求,从而赋予其人生的意义,员工也会更尽心尽力地报效公司。但是,大多数人寻求安全2 人
  42. 我们认为自己有些决定权时,就会作出更大的承诺。2 人
  43. 我们常说,卓越企业有如此杰出的表现,都是因为他们能将平凡的人结合起来,把他们的努力会聚起来,但绝不是因为他们的员工都有高于常人的能耐。真要说出不同之处,那也只能说是他们有不寻常的领导能力,特别是在公司发展初期。2 人
  44. 当一人或多人与他人合作时,其中的领导者和追随者都彼此充分激励,士气大增,这就是转化型领导的充分体现。他们的使命一开始或许不同,但是彼此有关联性,在转化型领导者的带领之下会逐渐融合。权力的基础并非彼此抗衡,而是为了共同的使命而彼此支持。这种领导风格有各种不同的名称:提升、动员、启发、赞扬、劝勉以及教化。不过转化型领导风格最终会成为一种道德,因为人类的行为层次,以及领导者和追随者对于道德的期望都会随之提升,所以这对双方都有转化的效果……转化型领导风格是一种动态的领导,因为领导者和追随者建立关系并且置身其中,让追随者觉得得到“提升”,并且变得更为积极,因而培养出新的领导骨干。2 人
  45. 具备共同价值的卓越企业里,领导者多半出身于公司的核心业务,2 人
  46. 1)人需要意义;(2)人需要控制权;(3)人需要鼓励;(4)人需要由行动和行为来塑造态度和信念,而不是由态度和信念来塑造行动和行为。2 人
  47. 值的力量主要在于鼓励人们充分发挥务实创新的精神。2 人
  48. 德鲁克观察后表示:“我发现,唯有身负使命感的狂热人物,才能顺利完成任务。”2 人

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