麻省理工深度思考法

麻省理工深度思考法

从模型及动力机制来思考现象

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作品简介

工作中经常碰壁,与他人沟通不畅,生活里总不能称心如意。在这些现象深处,往往掩埋着最真实的问题。当问题到来之时,你有没有深度思考一番它的本质?如果被现象迷惑,看不到问题的本质,那么无论怎样努力都无济于事。

深度思考,是让我们的努力不再付诸东流的有效方式。它可以帮助我们找出逻辑清晰的解答,完美高效地解决工作生活中的各种问题。

本书基于麻省理工斯隆商学院的“系统动力学”理论,提出了真正解决问题的深度思考法。作者结合各行各业中存在的现象,深入浅出地介绍了深度思考法的两大关键——现象背后的模型及动力机制,即事物的根本结构和发展变化的动因,系统讲解了实现深度思考的4个步骤,通过改变模型来真正解决问题。大到企业经营小到工作生活,深度思考法将指引你透过现象抓住本质,让所有问题迎刃而解。

平井孝志,筑波大学研究生院经营学系国际经营学专业教授、博士(学术型)。东京大学研究生院理学系研究科硕士课程结业。麻省理工学院(MIT)斯隆商学院MBA、博士(学术型)。曾任职于贝恩咨询公司、戴尔、星巴克、罗兰贝格战略咨询公司,2017年起任现职。在罗兰贝格就职期间,在制造业、商贸业多个领域开展咨询服务,对全球性战略、新市场开发、R&D战略、市场营销战略等多种战略的制定及辅助执行都颇有研究。在经营战略、市场营销、逻辑思维等企业培训方面经验丰富。庆应义塾大学特聘教授。早稻田大学商学院客座教授。

作品目录

  1. 前言 条理清晰的答案源于深度思考
  2. 第 1 章  想不到大家都不爱深度思考  ——阻碍深度思考的 9 个思维定式
  3. 1.1 为什么经过思考还是得出逻辑不通的答案
  4. 1.2 初级的思维定式
  5. 1.3 陷入两难窘境的思维定式
  6. 1.4 不得其门而入的思维定式
  7. 1.5 认识自己的思维定式,培养深度思考的习惯
  8. 第 2 章  深度思考是什么  ——从模型及动力机制来思考现象
  9. 2.1 得出逻辑不通的答案的原因
  10. 2.2 通过“模型”及“动力机制”捕捉本质
  11. 2.3 MIT 斯隆商学院与系统动力学
  12. 2.4 捕捉复杂事物的模型及动力机制
  13. 2.5 模型是什么
  14. 2.6 动力机制是什么
  15. 2.7 理解动力机制,模型的改变与问题的真正解决紧密相连
  16. 2.8 深度思考能增强逻辑思维及假设思考的能力
  17. 2.9 深度思考的 4 个步骤
  18. 第 3 章  深度思考的步骤①建立模型  ——通过一张图展示构成要素及其关系
  19. 3.1 认清模型就能看到本质
  20. 3.2 正循环与负循环
  21. 3.3 建模的要点① 放入 5 个构成要素
  22. 3.4 建模的要点② 考虑层次
  23. 3.5 建模的要点③ 注重因果,无视相关
  24. 3.6 检验模型
  25. 第 4 章  深度思考的步骤②解读动力机制  ——在长长的时间轴上捕捉模型产生的结果
  26. 4.1 由模型产生的动力机制
  27. 4.2 动力机制的模式
  28. 4.3 动力机制的探究要点① 分开研究存量和流量
  29. 4.4 动力机制的探究要点② 对事物进行非线性解读
  30. 4.5 动力机制的探究要点③ 探究作用与反作用
  31. 4.6 动力机制的探究要点④ 从各要素的视角进行深层次的思考
  32. 4.7 动力机制的解读方法① 探究拐点
  33. 4.8 动力机制的解读方法② 研究相变
  34. 4.9 动力机制的解读方法③ 锁定本源动力
  35. 4.10 动力机制的验证① 探索因果尽头
  36. 4.11 动力机制的验证② 可以编成故事吗
  37. 第 5 章  深度思考的步骤③寻找改变模型的对策  ——找寻支点
  38. 5.1 改变模型才是解决问题的真正方法
  39. 5.2 寻找可以改变模型的支点
  40. 5.3 寻找对策的要点① 正确理解前提条件
  41. 5.4 寻找对策的要点② 原因不一定接近结果
  42. 5.5 寻找对策的要点③ 将思考范围扩展到受影响的方方面面
  43. 5.6 寻找对策的要点④ 提升视角
  44. 5.7 寻找对策的要点⑤ 想一想“该如何思考”
  45. 第 6 章  深度思考的步骤④行动,从实践中获取反馈  ——实践的重要性
  46. 6.1 从实践中得到的反馈可以提高思考精确度
  47. 6.2 改变模型来解决问题
  48. 6.3 案例分析① A 先生的新产品推广
  49. 6.4 案例分析② B 公司的营销改革
  50. 第 7 章  掌握深度思考的训练方法  ——在日积月累中提高思考的速度和精确度
  51. 7.1 深度思考的训练方法
  52. 7.2 从报纸杂志的标题开始联想
  53. 7.3 增加“思考的雏形”
  54. 7.4 让思维可视化
  55. 7.5 用自己的观点与他人的观点相碰撞
  56. 7.6 磨炼历史观
  57. 7.7 解决无解的问题
  58. 后记
载入中

热门划线

  1. 所谓动力机制,是以长远目光观察模型产生的现象,以及今后将会产生怎样的结果及动向,即会出现怎样的模式。5 人
  2. 模型是指产生某种现象的结构,包括构成要素及其相互关系。3 人
  3. 动力机制2 人
  4. 阻碍深度思考的 9 个思维定式2 人
  5. 我想大家在制订企划案或者商业计划时,都很容易陷入这个思维定式。其实检查是否犯了这个错误很简单。把自己制订的企划案或商业计划的主语替换成其他人或企业,从第三者的视角再度观察。如果这时并没有什么不适合的感觉,那很可能就是对谁都适用的普通解。这个普通解一定是极为肤浅、无趣、想当然的答案。在日常商务中,想要解决问题、提升业绩、深度思考,找出因时因地、因人制宜的具体解决措施是不可或缺的。2 人
  6. 把自己制订的企划案或商业计划的主语替换成其他人或企业,从第三者的视角再度观察。如果这时并没有什么不适合的感觉,那很可能就是对谁都适用的普通解。这个普通解一定是极为肤浅、无趣、想当然的答案。2 人
  7. 框架终究只是辅助思考的工具,而不是可以导出答案的自动机器。2 人
  8. 范围适应的思维定式最大的问题在于将逻辑基础建立在世间传言上,而不是通过自己的大脑思考。按范围进行分类,绝不是逻辑性地说明。因为这并没有直接回答“为什么”。2 人
  9. 追逐关键词很容易让人陷入似乎懂却实际什么都不太懂的陷阱。2 人
  10. 经过深思熟虑后的具体的关键词是很有意义的。因为比起关键词本身,有意义的是为找到关键词而进行探索的时间、付出的努力以及思考的过程。2 人

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