突破现实的困境

突破现实的困境

趋势、禀赋与企业家的大战略

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作品简介

本书讲述了如何采取重大举措提升企业战略的成功概率。本书以几千家企业的“硬数据”为基础,指出哪些因素对企业的超常业绩至关重要,哪些因素则作用平平。在企业战略办公室里,几乎人人都能信心满满地提出某项战略。但却往往因为个人偏见和人际因素,陷入泥沼,难以制定和落实清晰有效的战略。如何打破战略的“曲棍球杆效应”?本书为商业领袖勾画出一条解决战略人性面问题的路径,帮助他们制定卓越远大、更有胆识的成功战略。

克里斯·布拉德利(ChrisBradley)、斯文·斯密特(SvenSmit)和贺睦廷(MartinHirt)都是麦肯锡战略业务的领导者。过去十年,他们通力合作,不断推动战略管理向前发展,并致力于帮助世界各地的企业领导者提高成功概率。

斯文·斯密特,麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻阿姆斯特丹分公司,目前负责麦肯锡西欧业务,此前负责麦肯锡的战略业务。他也是畅销书《精细化增长》:GranularityofGrowth的作者之一。

贺睦廷,麦肯锡全球资深董事合伙人,负责麦肯锡全球战略与公司财务业务。

克里斯·布拉德利,麦肯锡全球董事合伙人,常驻悉尼分公司。他负责麦肯锡的商业战略服务业务。

作品目录

  1. 内容提要
  2. 引言 欢迎来到战略办公室
  3. 你并非个例
  4. 反派角色就是战略的人性面
  5. 怎样获得外部视角?
  6. 采取重大举措
  7. 未来的旅程
  8. 第1章 战略办公室里的游戏以及人们参与其中的原因
  9. 战略的人性面在起作用
  10. 可怕的曲棍球杆效应
  11. 我们能否接受真相?
  12. 内部游戏
  13. 引进专家
  14. 不适合人脑解决的问题
  15. 偏见思维
  16. 现在……该考虑人际因素问题了
  17. 当内部视角仍然泛滥成灾时
  18. 第2章 打开战略办公室的窗户
  19. 正确的标准
  20. 企业在经济利润曲线上的状态
  21. 我们从地图上看到了什么
  22. 你为什么处于现在的位置
  23. 用外部视角获取新观点
  24. 第3章 梦想很丰满,现实很骨感
  25. “毛茸背”的出现
  26. 获得批准
  27. 财务压缩
  28. 大胆预测
  29. 胆怯的计划
  30. 公司的“抹花生酱”方法
  31. 瞄准已知
  32. 真正的曲棍球杆效应
  33. 第4章 概率有多大?
  34. 可知的成功概率
  35. 向上移动的“航线”
  36. 三家企业的故事
  37. 战略办公室里的概率哪儿去了?
  38. 争取确定性
  39. “你的数字代表你”
  40. 第5章 如何找到真正的曲棍球杆计划
  41. 这次有什么不同?
  42. 检验事实
  43. 10个重要变量
  44. 优势
  45. 趋势
  46. 举措
  47. 全都很重要
  48. 变化量表
  49. 了解概率
  50. 这就够了?
  51. 第6章 不祥征兆已现
  52. 完全不同的战略理念
  53. 网球还是羽毛球?
  54. 行业如自动扶梯
  55. 改变从事的行业或者改变行业本身
  56. 也可以考虑改变地点
  57. 着眼微观
  58. 需要独到见解
  59. 应对不祥征兆
  60. 颠覆性趋势的四个阶段
  61. 最艰难的阶段
  62. 第7章 采取正确举措
  63. 重大举措至关重要
  64. 康宁的故事
  65. 系统化并购与剥离
  66. 积极的资源重组
  67. 如欲重新配置,必先减少配置
  68. 强健的资本方案
  69. 资本支出须谨慎
  70. 出色的生产力改进能力
  71. 跑得虽快,但毫无效果
  72. 差异化改进
  73. 你是否拿竞争优势当儿戏?
  74. 重大举措成就优秀战略
  75. 第8章 化战略为现实的八大转变
  76. 一揽子方案
  77. 尾声 战略办公室里的新生活
  78. 附录
  79. 致谢
载入中

热门划线

  1. 内部视角引导人们以自身的经验和数据推导各种事情,即便他们目前正在尝试以往从未做过的事情4 人
  2. 不去采取任何措施其实风险最大2 人
  3. 我们或许以为自己希望了解真相,但说实话,这未必是我们一直想要的。2 人
  4. 当我们偶尔在高度不确定的环境中被迫制定重大决策时,这些无意识的心理捷径就会让结果变得不如人意了2 人
  5. 决策是在不确定的情况下制定的,而结果则有可能等到几年之后才能显现出来。2 人
  6. 我们处在滋生这些偏见的温床之中2 人
  7. 战略决策流程往往还会存在幸存者偏差。2 人
  8. 代理人问题是由管理层和其他利益相关方的不协调导致的2 人
  9. 预算才是重头戏。战略讨论只是开场白。2 人
  10. 企业战略的核心是战胜市场,换句话说,就是要对抗“完美”市场将经济剩余归零的力量。经济利润(扣除资本成本后的总利润)衡量的就是这种对抗的成效,它显示的是发挥竞争力量之后留下的东西。2 人
  11. 如果必须选择一个变量来衡量一家企业,或者至少衡量它纯粹的经济贡献,那么非经济利润莫属。2 人
  12. 一家企业所在的行业对其在经济利润曲线上的位置影响很大,你宁愿选择成为优秀行业中的一家普通公司,也不愿意成为一家一般行业里的优秀公司2 人
  13. 战略方面的古老智慧是,你必须真正回答一个问题,即,“我为什么赚钱?”行业因素的重要性超出多数人的想象,也超出多数人愿意接受的程度。无论是好的方面(当顺风前进时),还是坏的方面(当不利趋势预示我们艰难时刻即将到来,而我们并不喜欢这些消息时),都是如此。2 人
  14. 很多领域的专家也都存在这样的偏见——经验越丰富,就越有可能过度自信。2 人
  15. 企业里的人际因素会助长过度自信的风气:有没有人因为根本未能实现的增长预测而获得提拔?2 人
  16. 公司业绩的现实视角往往也会被延伸目标(又称BHAG)所扰乱。在设定目标时,领导者往往会把自己的希望强加于事实之上。2 人
  17. 我们多数人更愿意放弃一个很大的好处以规避一个很小的坏处。我们都不喜欢失去。2 人
  18. 战略办公室里的多数讨论都是关于如何通过努力来多获得几个百分点的市场份额,或者多挤出几个百分点的利润率。这样可以显示出进步。没人会被炒鱿鱼。2 人
  19. 避免团队冲突、“务实”开展业务、给予所有团队成员“平等机会”、保持积极性——所有这些都有助于形成资源黏性。2 人
  20. “抹花生酱”模式几乎已经成为默认模式,这样一来,即便曲棍球杆效应可能实现,业务部门的负责人也很难获得必要的资源。2 人
  21. 10年间,你从曲线的中间三组移动到前五分之一的概率为8%。2 人
  22. 关键不在于你有多聪明,而在于你比其他参加测试的孩子聪明多少2 人
  23. 按照研发费用与营收的比例计算,你需要处在行业的前二分之一,才能大幅提升在经济利润曲线中向上移动的概率。2 人
  24. 察觉不祥征兆很容易,但要做出反应却可能十分困难。要与趋势做朋友,就必须克服短视、逃避和懒惰。2 人
  25. 为了获得这一阶段所需的加速度,老牌企业必须大胆而坚决地重新配置资源,从旧模式转向新模式,并显示出采取与旧业务不同(且常常独立于旧业务)的方式经营新业务的意愿。2 人
  26. 数量较少而规模较大的交易往往会损害企业的价值创造。2 人
  27. 真正导致意见分化、资源分散的是庞大的中间部分。2 人
  28. 研究显示,资源配置决策会在公司的组织结构改变时发生巨大变化——即使其他因素保持不变。2 人
  29. 如果他们没有重大举措,无法建立落实重大举措的信心,他们将相应地失去资源。2 人
  30. 流动性资源· 尽可能在战略需要部署资源前,着手释放一年的资源· 采用“80%基预算”来释放那些有争议的资源· 向管理者收取资源使用的机会成本,让他们有动力释放资源2 人
  31. 确保资源和人员配备与关键的行动计划相匹配,也许是提升战略成功概率的最重要的一步。2 人

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