腾讯方法

腾讯方法

一个市值1500亿美元公司的产品真经

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作品简介

这是国内第一本深度讲述腾讯产品研发与团队转型的书。本书介绍了腾讯三个不同生命周期的产品的开发过程,包括如何踏足新领域开发新产品;如何救活一个即将半路夭折的产品;如何让一个老产品持续盈利。本书呈现了互联网产品开发时会遇到普遍问题和解决方法,涉及大企业如何内部创业,并迅速组建新的项目团队;如何实现跨部门的合作;在面临新团队和紧急开发任务时如何提高团队沟通效率;在产品研发方面,如何定位产品、如何敏捷开发、如何测试和迭代等。三个案例皆为第一手材料,具有非常强的可读性和参考价值。 从三个不同视角,全景式地呈现了腾讯在产品开发与运营上的独到思路与实操细节,全生命周期地展现了腾讯公司的产品开发与运营思维。书中全案例,全实战,作者意在通过思路清晰、细节丰富的深度案例让读者自己去感受腾讯的产品思维与运营思路。

从产品定位、用户分析到敏捷开发、快速迭代,从破除大企业病、向创业型组织转型到祛除团队“坏味道”

破解腾讯成功之谜,探寻巨头创新之道

通过两位作者亲历、采写的腾讯公司三个处于不同生命周期的产品案例,从三个不同视角,全景式地呈现了腾讯在产品开发与运营上的独到思路与实操细节,全生命周期地展现了腾讯公司的产品开发与运营思维。书中全案例,全实战,作者意在通过思路清晰、细节丰富的深度案例让读者自己去感受腾讯的产品思维与运营思路。

潘东燕

出生于福建,山东大学管理学硕士。

专注于管理案例的调研、采写与研究,深入调研超过60家各行业旗帜企业,采写超过50个各行业最佳实践案例,内容涵盖战略、运营、人力资源、企业文化、创新与创业、领导力、商业模式、团队管理、项目管理、产品开发、知识管理等管理学各个模块。现任《中欧商业评论》执行副主编、主笔(2010年至今),案例研究中心总监,中欧“颠覆式创新”私享会总策划、课程总监。

王晓明

生于辽宁,英国约克大学计算机硕士。

敏思特咨询创始人、CEO,“轻敏捷”方法创始人,国内知名的组织转型导师。曾任腾讯高级管理顾问、组织转型导师,腾讯IEG自研委员会唯一外聘专家,腾讯天美艺游工作室首席管理顾问,迅雷首席管理顾问、总裁、首席体验官,创新工场特聘导师,华为首位敏捷组织转型咨询师,英国Pinesoft首席运营官,现担任搜狐畅游、第七大道首席管理顾问。

作品目录

  1. 推荐序1
  2. 推荐序2
  3. 腾讯手游大起底
  4. 从战略到组织,从团队到产品,腾讯到底做了什么?
  5. 史上最重任务之“打响移动游戏第一枪”
  6. 选对人才能做对事,任宇昕亲点姚晓光
  7. 一场要求极高的处女秀
  8. 一个从未赢过的团队
  9. 又遇管理“七宗罪”
  10. 史上最复杂的跨部门协作
  11. 摸着石头能过河?
  12. 团队乾坤大挪移之从“上小资”到“深斗士”
  13. 步步为营,产品战略三步走
  14. 再出发,愿景理念方法全矫正
  15. 向创业团队转型,晚上12点前不回家
  16. 大撤职!建立绩效驱动型文化
  17. 高手告急!自建人才梯队机制
  18. 结构再调整,组织再变形
  19. 四招制胜史上最复杂的跨部门协作
  20. 快速验证,价值驱动,团队自组织
  21. 产品六脉神剑之“天天兄弟”奋斗记
  22. 秘笈一:做到常人难以想象的尝试和重复次数
  23. 秘笈二:激发全链条每一个环节的创造力
  24. 秘笈三:人性,太人性了
  25. 秘笈四:每次犯错都是一次卖萌的机会
  26. 秘笈五:对“屌丝”的极致关怀
  27. 秘笈六:暴力拼图法与临时资源替代法
  28. 姚晓光:我这样打造精品大作
  29. 像“蘑菇”那样思考
  30. 极致的产品精神&变通的执行力
  31. 理解和认同产品的社会价值
  32. 垂死项目复活记
  33. 腾讯《摩登城市》项目大逆转
  34. 悲情“城市”
  35. 浑水摸“鱼”
  36. 再战江湖
  37. 天下武功,唯快不破
  38. 从“提神基本靠狗”到“通讯基本靠吼”
  39. 人与人的差距远大于人与猪
  40. “十元店”的大生意
  41. QQ秀业务转型及QQ会员业务深度运营
  42. 特权不是想要就能要
  43. 立体化深度运营
  44. 全体系业务联动
载入中

热门划线

  1. ①确定清晰的产品方向和目标,并毫不动摇地坚持走下去;②给团队建立起可以快速验证设计的研发能力,实现持续改善,不走捷径;③团队实现自组织,保持开放心态,不断提供指导,充分信任和授权,每件事想办法做到极致;④以商业价值为导向,用科学的方法,根据用户反馈优化产品。11 人
  2. 新进入市场的游戏产品有两个最重要的评价指标:一是绝对玩家数量,它常常反映了分发渠道的力量,也即短时间内让更多的玩家开始玩这款新游戏;二是玩家留存率,它反映了游戏品质的高低,也即玩家在玩过该款新游戏后持续玩下去的动力和欲望。9 人
  3. 短期定位于积累玩家规模和忠诚度;中期定位于强化营收能力和盈利性;长期定位于具有深度玩法的高盈利性的精品大作。9 人
  4. 要想获得具有创造性的东西,你就必须放弃控制,拥抱不确定性。绝对的控制也就是绝对的无趣。要想诞生出新的、出乎意料的、真正不同的东西,你就必须放弃自己主宰一切9 人
  5. 产品经理切记:你的想法最多只是创意,用户需求才能真正诞生创新。9 人
  6. 如何激励一个不断失败的团队?持续让它实现小成功,用一个个小成功建立自信心和凝聚力,然后再逐渐向更大的目标和任务发起挑战,实现更大的成功。7 人
  7. 惊喜不在明处,全在细节。不注意不知道,一注意吓一跳,这才叫惊喜。产品经理切记:别小看细节,它最容易大放异彩。7 人
  8. 秘笈一:做到常人难以想象的尝试和重复次数7 人
  9. 如何发现产品的问题?不要去凭空猜想,不要去做无效的研究,更不要毫无主题和边界地去争论……发现产品问题只有一条,那就是——去运行它,然后观察,然后发现,然后持续改善。7 人
  10. 埃里克·莱斯在《精益创业》中指出:新产品最大的风险在于“价值假设”和“增长假设”。价值假设是指生产出来的产品是否如设计人员所想的那样,是用户需要的产品。解决办法就是从一开始就让产品以各种形式与用户接触,了解用户的需求和反馈,再进行快速迭代,而不是等到产品开发完成后才面对客户。6 人
  11. 短期:专注于休闲以积累用户6 人
  12. 战略决定组织结构,组织结构决定权力分布和团队文化,无论是去官僚化、去层级,还是引入创业文化,调整组织结构都是最直接和最有效的,团队成员最直接感受到一切都要开始变了。6 人
  13. 作为团队成员,除非你是一把手,否则很难改变环境,但环境却很容易改变他。因此逻辑是,领导者改变环境,环境改变员工。6 人
  14. 领导者最重要的特质之一就是率先垂范,成为团队效仿的榜样。领导者不去关心的事儿,员工更不会去关心。想让团队成员关注什么,领导者自己就要第一个去关注。6 人
  15. 主动推动,勇于吃亏,不急不躁,换位思考6 人
  16. 我们一生中最有印象的事情常常就是那些最努力的时候。例如,上学时,为了阶段性的目标挑灯夜读的感觉。很多努力达到一个目标的过程是人生中最有价值的经历,带着希望的辛苦是快乐的、幸福的!6 人
  17. 游戏产品是一种娱乐产品,千万不要让玩家感到无奈和绝望,一定要让玩家爽,一定要给玩家更多机会,在玩家最无奈和最绝望的时候一定要给他一根救命稻草。5 人
  18. “不但要看到竞争产品做了什么,更重要的是要挖掘竞争产品的设计理念,然后进行优化。要耐心、认真地对竞争产品进行100%的反策划,而不单单是产品有什么功能,更重要的是这些功能背后的设计理念、设计目的和运营效果。”5 人
  19. 秘笈四:每次犯错都是一次卖萌的机会5 人
  20. 秘笈五:对“屌丝”的极致关怀5 人
  21. 真正有效的团队管理要实现:1.让每一个团队成员具有主人翁精神;2.让每一位团队成员具有全局视野;3.让每一位团队成员具有对产品的极致追求。5 人
  22. 解决办法就是从一开始就让产品以各种形式与用户接触,了解用户的需求和反馈,再进行快速迭代,而不是等到产品开发完成后才面对客户。4 人
  23. 像腾讯这样的互联网时代王者,在孵化和推出面向移动互联网时代的战略级产品时,会面临哪些问题?这些问题会以何种形式浮现出来?又该如何解决这些问题?4 人
  24. 评价一款手机游戏品质的高低,重点观测的数据是“新进玩家留存率”,尤其是次日、三日和七日这三个关键时点的玩家留存率。4 人
  25. 对于创造而言,均衡即死亡。然而,没有事物能既处于平衡态又处于失衡态。但事物可以处于持久的不均衡态——仿佛在永不停歇、永不衰落的边缘上冲浪。创造的神奇之处正是要在这个流动的临界点上安家落户,这也是人类孜孜以求的目标。4 人
  26. “想要得到和生命真正类似的行为,不是设法创造出真正复杂的生物,而是给简单的生物提供一个极其丰饶的变异环境。”4 人
  27. 领导人最容易进入的误区就是不重功劳重苦劳。4 人
  28. 对于跨部门协作,其实原理很简单:只有考虑别人,别人才会考虑你;只有帮助别人,别人才会帮助你。关键是谁能先迈出第一步,优秀的团队自然要做到积极主动,先迈出第一步。4 人
  29. 能在多长时间内将将自己清空、归零成用户是衡量一个产品经理水平的最重要的标准。4 人
  30. 天美艺游工作室团队转型七步走Step 1:在对团队面临的问题和解决方案达成共识的基础上,调动团队成员的精力和决心;Step 2:制定并分享共同的目标和愿景;Step 3:确定转型领导团队;Step 4:结果导向,价值驱动;Step 5:小步快走,自上而下或先外围后中央;Step 6:将成功的实践提炼成机制和制度;Step 7:结合实际不断调整策略。4 人
  31. “学习韩国产品给用户带来快乐、轻松的感觉,很萌的角色设计;学习日本产品独特的设计风格,强辨识度,流畅爽快的设计;学习欧美产品的强质感、精致的设计。”4 人
  32. 不让要玩家感到无奈和绝望,而要时时刻刻让玩家充满希望和斗志。4 人
  33. 很多努力达到一个目标的过程是人生中最有价值的经历,带着希望的辛苦是快乐的、幸福的!4 人
  34. 好的产品经理必须有极致的产品精神,但还要有变通的执行力4 人
  35. 如果同类产品非常成功,就绝不是产品定位的问题,因为竞争产品已经验证过市场了,而一定是产品品质、产品逻辑、产品商业模式等方面出现了问题。4 人
  36. 在产品开发过程中,千万不要在低优先级的事项上做过多的纠缠,这要通过敏捷的方法实现辨识,让高优先级的事项自动浮现出来,并全力进行解决。4 人
  37. 作为一名领导者,最重要的是统一团队成员的目标,并建立一套高效的管理机制,把自己解放出来,去关注真正应该关注的问题。4 人
  38. 所谓特权体系,就是要营造差别,并且这种差别不能静悄悄,一定要热热闹闹地让所有人都知道、都看到,特别是要让付费会员在朋友圈有面子,要可视化,可感知,可炫耀,也要时不时地通知用户自己——你有特权你很牛!所有的一切就是通过运营特权让会员感受到开通会员业务的价值,这种感受通常更侧重心理层面而非功能层面。4 人
  39. 2010年,腾讯进一步将所有QQ会员用户划分为7个阶段,即非会员、开通前、开通后、服务区间、到期前、到期后和流失用户,推行全生命周期运营,针对不同阶段用户特质推送不同的产品与服务,并定期更新维护。4 人
  40. 企业的宗旨就是创造客户,企业只有两个基本职能——营销与创新。3 人
  41. 美国通用电气公司前董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾指出:什么是战略?战略就是选择最合适的人并给他100%的授权和信任。3 人
  42. 当要变革一个团队时,原有的团队领导者一定会是最大的变革障碍,因为在某种程度上,变革意味着对他过去的根本否定。3 人
  43. 产品经理切记:别小看细节,它最容易大放异彩。3 人
  44. 要想洞悉一个产品所暗藏的问题,最有效、最直接,也是唯一可靠的方法就是运行它3 人
  45. 1.在决定一个出现巨大问题的产品开发项目是否要继续的决策上,决策标准绝不是过去投入了多少精力,花费了多少人民币,而是要真正去找到问题的根源,而后再做系统评估和总结梳理,最悲催的莫过于“不知道自己是怎么死的”。3 人

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