战略罗盘:提升企业的战略洞察力与战略执行力

战略罗盘:提升企业的战略洞察力与战略执行力

提升企业的战略洞察力与战略执行力

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作品简介

在世界500强中,中国企业正越来越多。但在这些上榜的公司中,仍以资源型垄断型的企业为主,凭借高超战略和核心竞争力具有国际竞争力的公司还太少。创立知名品牌,成就伟大公司,不能单纯依靠劳动力和制造能力,也不能单纯依赖价格战和山寨模仿,必须在智力和能力上超越对手才能让我们取得成功。而这个智力和能力,就是战略。书中深入分析了中外著名企业战略学大师的理论,结合作者在为中国企业做战略咨询服务的过程中经历的重要案例,提供了一个“战略罗盘”的框架,该模型可以指引公司的高管层系统、全面地审视本企业的战略,该模型非常简单实用,它直指战略本源,不断拷问我们四大战略问题:有没有战略、战略好不好、战略实不实、战略快不快。并推动我们找到针对这些问题的解决之道。

《战略罗盘:提升企业的战略洞察力与战略执行力》从定位视角、计划视角、学习视角和能力视角出发,讲述了企业战略的重要性和实用性。围绕这些视角,你会看到作为战略领导者,所必须具备的四大战略领导力:洞察外部环境,明确战略意图,绘制战略地图,并对推动大家前行在正确的战略道路上;深入了解竞争对手和客户,设计与众不同的战略定位,并将战略定位深化为竞争优势;优化资源配置,打造组织能力特别是人才的内在优势,从而积淀出深厚的核心竞争力;适应或引领战略变革,快速改善管理层心智模式,积极创新,推动战略快速进化升级。

作品目录

  1. 战略罗盘:提升企业的战略洞察力与战略执行力
  2. 前言
  3. 导论
  4. 第一模块 计划视角:将战略意图转化为战略地图
  5. 第1章 由外及内的战略思考
  6. SWOT模型中看不见的战略思维
  7. 孙武、斯隆、麦克纳马拉和安索夫
  8. 你从哪一步开始?可口可乐的肚子份额
  9. 战略短视症:战略的起点是客户
  10. 第2章 明确你的战略意图
  11. 唤起对辽阔大海的渴望
  12. 赚1元钱和吃掉猫的战略意图
  13. 从小池塘的大鱼到大池塘的小鱼
  14. 从柱形思考到饼形思考
  15. 第3章 绘制能讲故事的战略地图
  16. 战略执行的6大障碍
  17. 战略就是讲故事
  18. 四个重要的战略练习题
  19. 让战略地图讲好战略故事
  20. 第二模块 定位视角:通过竞争战略获取竞争优势
  21. 第4章 洞察你的战场
  22. 站到台风口:小米手机的顺势而为
  23. 塑造战略的5大力量
  24. 虚弱的行业和卓越的经营者谁能够赢
  25. 让产业的利润流向听你指挥
  26. 第5章 与众不同的战略定位
  27. 战略就是不对称竞争
  28. 模仿是战略的大敌:联想战略大漂移
  29. 战略=“战+略”
  30. 最好的定位是首位
  31. 战略定位要有产业结构一致性
  32. 第6章 新竞争优势
  33. 竞争优势源于价值链的一致性
  34. “做到不同”比“做到最好”更有战略意义
  35. 谋势造势,创造有利态势:沃尔玛和毛泽东
  36. 平台战略:将价值链变成价值网
  37. 真的是绩效主义扼杀了索尼的平台战略吗
  38. 第三模块 能力视角:打造执行战略的组织能力
  39. 第7章 优化资源配置的方法
  40. 你喜欢本田的战略还是哈雷的战略?
  41. 正因为资源不足,我们才需要战略
  42. 波士顿矩阵中的资金链
  43. GE矩阵在通用电气公司的兴衰历程
  44. 第8章 构建你的核心竞争力
  45. 企业不仅仅是业务组合,更是能力组合
  46. 钻石矿是戴比尔斯的核心竞争力吗
  47. 不仅仅是偷不去,买不来,拆不开,带不走
  48. 富士和柯达为何命运不同
  49. 第9章 将战略落实到组织能力上
  50. 会不会、愿不愿、让不让
  51. 人才战中的人才管理
  52. 富国银行:人才充足率重于资本充足率
  53. 从组织地图、人才地图到学习地图
  54. 第四模块 学习视角的快战略
  55. 第10章 战略的底层是心智模式
  56. 成功企业是被自己打败的
  57. 心智模式是成功企业的“隐形杀手”
  58. 防止核心竞争力的固化和老化
  59. 大数据时代的心智模式制图仪
  60. 第11章 企业家的意义在于打破行规
  61. 传统葡萄酒的破坏性创新
  62. 既低成本又差异化
  63. 跨界创新和跨界打劫
  64. 亚马逊和诚品书店的产业边界
  65. 第12章 战略不仅需要规划,更需要进化
  66. 本田的战略试验
  67. 战略狗屁论的无知
  68. 从自然进化到变革进化
  69. 持续拥有精彩的未来
  70. 结语
载入中

热门划线

  1. 把你心目中的战略区分三类:事前规划的战略、事后总结的战略,以及处于这两个之间的自发涌现的战略。4 人
  2. 只有通过研究一年的各个季节、天空、星辰和风向,才能让领航员真正有资格指挥一艘船2 人
  3. 马克·吐温早就指出,所谓经典,就是人人想读而没人去读的书。2 人
  4. 战略就是一段为了持续拥有未来,而开展的对未来的探索旅程2 人
  5. “我是谁”、“到哪去”和“如何去”2 人
  6. 坏战略制造同质化,好战略创造差异化2 人
  7. 战略不仅要回答:我是谁、到哪去、如何去,还要回答“在哪竞争”和“如何竞争”。2 人
  8. 从好战略到好企业还有一个重要的桥梁,就是核心竞争力和组织能力,你的战略不能太虚,要扎扎实实,有资源和能力支撑的战略才能落地。2 人
  9. 遵循5%原则。约翰·韦尔斯提出了一个5%原则:作为企业CEO每天应该5%的时间思考战略。IBM也同样遵守5%原则,公司高管团队每个月都要花1天时间来回顾和思考战略。这固然成本高昂,但是管理层最重要的任务就“围绕战略进行集体学习”,当然这种集体学习不是简单的读书看报,而是要深入探寻我们的心智模式:我们对行业/客户的哪些假设是错误的?我们存在哪些视觉盲区和战略盲点?我们肯定和否认了哪些未来的趋势?很多企业没有或尚未采纳5%原则,往往只在重大危机之时才会反思战略问题,这往往错失了最好的战略变革机会窗口。2 人
  10. SWOT模型代表了最常见也最简单的战略思考过程,这个战略思考过程从两个维度展开:一个维度是“外部”,即外部的机会和威胁,这展示了组织“可以做的”;另一个维度是“内部”,即内部的优势和劣势,这展示了组织“能够做的”,因此战略过程就是寻求内部组织和外部环境之间的匹配,在“可做的”和“能做的”之间寻求交集。2 人
  11. 战略并不是“以过去推导未来”,战略要的是“以未来推导现在”,战略是面向未来的,以未来的战略方向来决定现在该如何行动。2 人
  12. 要成为行业的第一,这不是战略;要实现100亿收入,也不是战略。怎么样能够成为第一和实现100亿的路径才是战略。2 人
  13. 让人们清晰认识到公司是有“有战略”的,这需要让人们能够轻松“理解战略”,最好是开始“相信战略”。这一点非常关键,但很多CEO们都忽视了它。2 人
  14. ·纵轴为“战”,即“在哪竞争”,主要讲的是业务范围,包括三个方面:客户、产品和服务、地理位置、垂直整合。2 人
  15. ·横轴为“略”,即“如何竞争”,主要讲的是竞争手段和竞争优势。2 人
  16. 推动整合营销传播2 人
  17. 要确定一个公司的核心竞争力,必须通过三大测试进行检验:2 人
  18. 需求性测试。2 人
  19. 独特性测试2 人
  20. 不可模仿性测试2 人
  21. 第一是核心竞争力固化2 人

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