只有偏执狂才能生存:特种经理人培训手册

只有偏执狂才能生存:特种经理人培训手册

7.41373 评价豆瓣读书
免费试读
¥21.60¥12.99
夏日阅缤纷截止至:2019-06-24 00:00:00了解详情
特惠满减专区满500减250、满200减100、满100减50活动详情

作品简介

本书写到:你的企业迟早会走到一个战略转折点,企业的根基瞬间发生剧变,技术、规则、竞争环境、行业形态……一切的一切都变了。

如果放任自流,战略转折点的破坏力足以葬送一家“好好的”企业。然而,战略转折点并不总是通向灾难,一些企业可能会利用这个时机跃升至新的高度——如果管理者能够敏锐地觉察风向的转变并及时采取正确行动的话。

担任英特尔首席执行官的11年间,安迪·格鲁夫多次被推到战略转折点的悬崖边。最凶险的一次是20世纪80年代中期,日本的存储器厂商几乎把英特尔逼入死角,英特尔最终不得不退出内存芯片的生产,转入另一块比较新的领地,即微处理器的开发。对战略转折点的思考,帮助英特尔在激烈的竞争中得以生存,并成为全球最大的芯片制造商。

在本书里,格鲁夫将他的珍贵经验和系统思考公之众,指点在最可怕的环境下、最频繁的变化中的不败之路。

安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)1956年移居美国,他参与了英特尔公司的创建,于1979年成为公司的总裁。1987年兼任英特尔公司的CEO。格鲁夫还在美国斯坦福大学商学院的研究生院任教。目前他任英特尔公司董事会主席。

在格鲁夫的领导下,英特尔成为世界上最大的电脑芯片公司,并在美国《财富》杂志500家最赚钱的公司中排名第7位。

作品目录

  1. 只有偏执狂才能生存:特种经理人培训手册
  2. 前言
  3. 只有偏执狂才能生存 如果放任自流,战略转折点会将企业置于死地
  4. 第一章 风向变了
  5. 我们这里出了什么事呢?是一件大事,一件非同寻常、意料之外的事
  6. 我们怎么了?
  7. 老板总是最后一个得知真相的人
  8. 第二章 10倍速变化
  9. 超竞争因素
  10. 战略转折点
  11. 第三章 计算机产业的形态
  12. 战略转折点之前
  13. 战略转折点之后
  14. 赢家与输家
  15. 横向产业体系的新规则
  16. 第四章 他们无处不在
  17. 10倍速变化:竞争
  18. 沃尔玛:小镇中势不可当的力量
  19. NeXT:软件公司
  20. 10倍速变化:技术
  21. 有声电影取代无声电影
  22. 船运业内的剧变
  23. PC机革命:一个否定现实的故事
  24. 10倍速变化:用户
  25. 变化的汽车需求品位
  26. 观念在改变
  27. 超级计算机的双重噩运
  28. 10倍速变化:供应商
  29. 航空公司在做准备
  30. 第二货源的终结
  31. 10倍速变化:互补企业
  32. 10倍速变化:营运规则
  33. 专利药品的消亡
  34. 电信业的重构
  35. 私有化
  36. 第五章 “为什么不自己动手”
  37. 在死亡的幽谷徘徊
  38. 放弃存储器!
  39. 走过战略转折点
  40. 第六章 如何觉察它们?
  41. X光技术是10倍速因素吗?
  42. RISC和CISC的较量
  43. 信号或噪声:孰是孰非
  44. 有益的卡桑德拉
  45. 避开最初模型的陷阱
  46. 辩论大战
  47. 与数据争论
  48. 担忧
  49. 第七章 让混乱统治一切
  50. 敏感问题
  51. 成功带来的惰性
  52. 战略矛盾
  53. 实验
  54. 保护罩
  55. 产业新图
  56. 第八章 乱中求治
  57. 穿越死亡之谷
  58. 资源再分配
  59. 战略行动
  60. 战略清晰的必要性
  61. 整旧迎新
  62. 动态对立统一
  63. 彼岸
  64. 第九章 互联网:信号还是噪声?威胁还是希望?
  65. 到底什么是互联网
  66. 比特和被窃取的眼球
  67. 英特尔公司的形势
  68. 威胁还是希望
  69. 我们该做的事
  70. 第十章 职业转折点
  71. 你的职业就是你的生意
  72. 精神消防演习
  73. 时间就是一切
  74. 为了改变而锻炼
  75. 一个新世界
  76. 第十一章 生命转折点
  77. 我的第一次PSA
  78. 不谈不知道
  79. 调查研究
  80. 我的收获
  81. 我的决定
  82. 治疗
  83. 经验之谈
  84. 附录 英特尔与微软的对话
  85. 致谢
载入中

热门划线

  1. “空降兵”未必比原来的领导精明能干。他们只有一点优势,但却至关重要:和那些一生为公司效力、对公司的点点滴滴都牵肠挂肚的人相比,这些新经理不存在情感上的难题,因而更能不偏不倚地做出决策。真乃当局者迷,旁观者清。7 人
  2. 什么时候才是黄金时刻呢?就是现有战略仍然有效,企业业绩仍在上升,客户与互补企业仍然交口称赞,然而雷达屏幕上却出现了值得警惕的重要光点的那一时刻。如果研究表明新机会的确属实且前途无量,就请把资源转到新领域。7 人
  3. 计划的制订应该仿效消防部门。谁也不能预料下一次火灾将在何处发生,因而要做的事就是组建一支精力充沛、效率很高的队伍,使之能够像处理普通事件一样处理意外事件。6 人
  4. ·你的产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能性:6 人
  5. 第三,依照市场所能承受的限度去定价,依照产品数量去定价,然后拼命地设法降低成本,以期从你的最少投入和你的适当定价上赢利,此举能帮你取得量产量销的规模效益或者说规模经济形态(economics of scale)。6 人
  6. 路径选错了,你就会死亡。但是大多数公司的死亡,并不是由于选错路径,而是由于三心二意,在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源,断送了自己的前途。最危险的莫过于原地不动。6 人
  7. 我们应该记住,这个世界上既有赢家也有输家;我们还应该记住,从广义上说,一个公司的成败取决于其适应变化的能力。战略转折点为我们提供了机会也带来了威胁,正是在这样发生根本性变化的时刻,那句“要么适应,要么灭亡”的老生常谈显示出其深刻的意义。5 人
  8. 不妨把你周围环境中的变化(不论它是否是技术性的)看作雷达屏幕上的一个光点。最初你并不知道它代表什么东西,但你一遍一遍地扫描,查看该物体是否正在接近你,并确定它前进的速度和形状。即使它只在你的边缘地带游荡,你还是不能放松警惕,因为它的路径和速度随时有可能改变。5 人
  9. Only the Paranoid Survive4 人
  10. 无论是在公司的业务上,还是在个人的前途上,处理战略转折点的方法都比较相似。4 人

喜欢这本书的人也喜欢