乐高:创新者的世界

乐高:创新者的世界

创新者的世界

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作品简介

作为一本解读世界最强创新企业的作品,本书具有较强的可读性及实用性,并且于2013年荣登福布斯十大好书榜首。相信每位读者都能从中得到创新方面的启示,加深对创新的思考。

"戴维•罗伯逊是宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授。他曾在瑞士洛桑管理学院长期教授乐高创新与技术管理专业,被称为“乐高教授”。作者对乐高集团的管理层进行了深入调研,并著有关于该集团的两项案例研究,他也是《哈佛商业评论》中“乐高篇”的合著者。

作品目录

  1. 乐高:创新者的世界
  2. 早期乐高
  3. 实验阶段:1999~2002年
  4. “生化战士”的演变
  5. “生化战士”的诞生
  6. 乐高开放创新
  7. 乐高,我的世界,3D(三维)打印机
  8. 乐高游戏的诞生
  9. 推荐序
  10. 追求有效的创新
  11. 自序
  12. 前言
  13. 积木在行动
  14. 乐高转型
  15. 第一部分 乐高集团的兴衰: 成也创新,败也创新
  16. 第1章 乐高积木的诞生
  17. 原则一:价值观无价
  18. 原则二:不断试验才能突破创新
  19. 原则三:乐高积木不是单件产品,而是一个系统
  20. 原则四:专注产生更多创意
  21. 原则五:仿真度高,制作逼真
  22. 原则六:先商店、后小孩
  23. 第2章 乐高的“星球大战”
  24. 1. 吸纳具有不同文化背景的创新人才
  25. 2. 驶向蓝海市场
  26. 3. 以客户为中心
  27. 4. 实践破坏性创新
  28. 5. 培养开放式创新
  29. 6.探索全方位创新
  30. 7. 创建创新型的企业文化
  31. 第3章 乐高帝国的衰落
  32. 1. 吸纳具有不同文化背景的创新人才
  33. 2. 驶向蓝海市场
  34. 3. 以客户为中心
  35. 4.实践破坏性创新
  36. 5.培养开放式创新
  37. 6.探索全方位创新
  38. 7. 创建创新型的企业文化
  39. 第二部分 创新七法则扭转乾坤
  40. 第4章 创建创新型的企业文化:回归企业核心价值观
  41. 重塑企业文化
  42. 先服务零售商,再服务儿童
  43. 专注于可赢利的创新
  44. 乐高不是一个产品,而是一个体系
  45. 求真务实
  46. 第5章 以客户为中心:牢牢抓住儿童与成年粉丝的心
  47. 与客户面对面交流
  48. 保持对话
  49. 用客户数据支持客户对话
  50. 将乐高积木的目标市场向最重要的客户群瞄准
  51. 来自管理层的指示
  52. 与孩子们共同创造新产品
  53. 经验之谈
  54. 共同愿景
  55. 第6章 探索全方位创新:生化战士系列的奇迹
  56. 建设创新平台
  57. 通往市场的新渠道
  58. 史诗般的故事
  59. 联系客户的新途径
  60. 新的开发程序
  61. 新的合作方式
  62. 指导创新的新路标
  63. 第7章 培养开放式创新:头脑风暴与小团体的智慧
  64. 第一个乐高机器人的诞生
  65. 开发小团体的智慧
  66. 挑战:寻找合适的人。
  67. 挑战:总有一个关键的经理或团队成员认为外人会分散并破坏项目的进行。
  68. 挑战:一个群体可能适合某个项目的初期阶段,但不一定适合之后的阶段。
  69. 一个人的群
  70. 寻找大师级的建筑家
  71. 制订测试计划
  72. 开动生产线
  73. 群体智慧的经验与教训
  74. 第8章 实践破坏性创新:《乐高宇宙》的网游世界
  75. 警示1:踏入新行业之前一定要做足功课
  76. 警示2:不要苛求一个不成熟的技术能够提供近乎完美的体验
  77. 警示3:保护项目不受其他业务团队的干扰
  78. 警示4:为客户而非管理者生产产品
  79. 警示5:产品定价要符合市场的承受能力,不能一味寻求收回投资
  80. 可能会给乐高造成冲击的一个创新
  81. 第9章 驶向蓝海市场:发明乐高游戏
  82. 集结队伍
  83. 探索不同的方向
  84. 搜寻蓝海市场
  85. 行程导航
  86. 尝试棋盘游戏
  87. 发明一个能创造出价值的产品
  88. 占领新市场
  89. 第10章 吸纳具有不同文化背景的创新人才:忍者系列大爆炸
  90. 乐高T型人才的崛起
  91. 重塑公司,给人更清晰的方向感
  92. 装有设定方向工具的魔盒
  93. 产生灵感和探索
  94. 与孩子们共同创造
  95. 让团队而非管理层推动审查过程
  96. 第11章 乐高的重生:创新转型与不断超越
  97. 阶段1
  98. 阶段2
  99. 阶段3
  100. 阶段4
  101. 阶段5
  102. 创新七法则和成功的企业
  103. 任何真理都不能独自存在
  104. 参考资料
  105. 顺序和节奏的重要性
  106. 每一个创新都重要
载入中

热门划线

  1. 奥勒认为境遇越悲惨,家长就越想鼓舞他们的孩子拼搏进取。2 人
  2. 一点点的缓慢进步不像快速命中那样能给人带来极大的满足感,但是在乐高集团的案例中,它却创造了一个赢家。2 人
  3. 1. 限制大小但不限制想象力;2. 让消费者买得起;3. 简单、耐用、种类丰富;4. 男女老少皆宜;5. 玩具中的经典,无须更新;6. 分配渠道畅通。2 人
  4. 因为乐高积木只能通过搭建来激发想象力,所以它比其他玩具更加依赖孩子的创造力。设计师和研发人员明白,哪怕是最简单的玩具,比如基本积木,都需要孩子的双手和大脑去赋予它生命力。2 人
  5. 尽管乐高集团的使命是通过拼砌开发孩子的创造力及潜能,但乐高最看重的却是零售商,而不是儿童客户群2 人
  6. 凯尔建立起一个专业的管理体系,他将乐高集团的产品线分为三个部分:得宝专门负责生产针对幼儿的大积木;乐高建筑玩具负责生产构成乐高系统核心内容的基本拼砌套装;第三部分负责生产“乐高其他的拼砌材料”,比如SCALA,一条针对女孩子的可组装珠宝系列产品的生产线。凯尔说:“重组背后的想法有两个:其一,我们想让用户更容易找到合适的产品;其二,我们还想让研发部和市场部的同事能够专注于自己的品牌生产,让他们更容易看到更多的可能性。”2 人
  7. 1994~1998年,乐高生产的新玩具数量增加到原来的3倍,平均每年引入5个新的产品主题,结果就是大家忙翻了天却也没有增加销量。2 人
  8. 孩子们早熟,已不适合玩传统玩具了。2 人
  9. 1998年,乐高有史以来第一次出现亏损,损失额达4 780万美元。同年乐高解雇了近1 000名员工,这是公司有史以来最大规模的一次裁员。这两件事表明乐高已跌入谷底。2 人
  10. • 吸纳具有不同文化背景的创新人才• 驶向蓝海市场• 以客户为中心• 实践破坏性创新• 培养开放式创新• 探索全方位创新• 创建创新型的企业文化2 人

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