• 一人企业
    一人企业是一种新颖的经营方法,专注于变得更好而不是更大,维持小规模进而带来自由。每个人都应该成为自己的CEO,一人企业是每个人在新的科技条件下的商业新模式。选好自己的商业模式,一个人负责。保持小规模,保持变好,而非盲目扩张变大。“一人企业”是数字经济下,个体创业新模式。一人企业认为个体可以以小而美的方式实现个人商业增长。并对一人企业,如何发展,如何吸引客户,如何发挥个体优势,同大企业竞争,获得稳定的回头客,持续的经济利润增长,而非盲目扩大规模。实现变好才是真的增长。一、小是新的大,并非所有增长都是真增长二、定义增长:新的增长是一种高效的纯利增长三、一人公司是一种生活方式?三句话概括本书所传递的保持小体格模型:始于垒土,定义增长,学无止境..。 保罗·贾维斯(Paul Jarvis) 从企业网页设计师起步,做过互联网咨询顾问,早年曾为顶级专业运动员沃伦·萨普、史蒂夫·纳什、沙奎尔·奥尼尔及雅虎、微软、梅赛德斯-奔驰和华纳音乐集团等大企业服务多年,其后与线上企业家玛丽·弗莱奥、丹妮尔·拉波特、克莉丝·卡尔合作,帮助他们建立在线品牌
  • 领导梯队
    能力与岗位的匹配,特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配,是一个从未解决的老问题。员工的不能胜任很大程度上是由于“被提升”,责任更多在于人力部门,虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。本书通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题,从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析,提出了改进建议。这些意见是有理也是有效的,本书倡导的“领导梯队模型”在100多家跨国企业的实践,也已经表明了这一点。 “领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段,每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。 第一阶段:从管理自己到管理他人,重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变;第二阶段:从管理他人到管理经理人员,关键技能是教练选拔人才担任一线经理; 第三阶段:从管理经理人员到管理职能部门,需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通; 第四阶段:从管理职能部门到事业部总经理,重点是转变思考方式从盈利和长远发展的角度评估计划和方案; 第五阶段:从事业部总经理到集团高管, 必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划; 第六阶段:从集团高管到首席执行官,必须具备重视外部关系的视角。 在此基础上,提出了评估、诊断和改进的一整套工具。 拉姆·查兰:在全球范围内声誉卓著的公司董事会和CEO的咨询顾问,同时也是畅销书作者和杰出的教授。他对商业问题的卓越洞察,以及提出的实用解决方案深受企业领导者的推崇。查兰在通用电气公司克劳顿维尔的“杰克?韦尔奇领导力发展中心”和沃顿商学院从事了三十年的教学工作,获得过克劳顿维尔和西北大学凯洛格管理学院的最佳教师的荣誉称号。查兰拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位,获得贝克学者奖(Baker Scholar)。 斯蒂芬·德罗特尔:德罗特尔人力资源公司的首席执行官,该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。斯蒂芬在组织与管理方面拥有长达45年的经验。曾任通用电气公司组织与管理发展负责人,是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。 詹姆斯·诺埃尔:一位独立咨询师和领导力教练。曾任乔治华盛顿大学通识教育学院的助理院长,通用电气公司克劳顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。同时,詹姆斯还是三本领导力书籍的合著者,其中包括《领导阶段》和《行动学习》,此外,他还是《Pfeiffer 2008年鉴:领导力开发》的合编者之一。
  • 业务为本
    任正非说,华为的成功是人力资源管理的成功。企业外在核心竞争力是内在组织能力的反映。本书脱胎而不囿于华为和阿里的管理思想和实践经验,为广大HR和业务管理者呈现图文并茂的实战案例和直击本质的方法体系。 作者在华为和阿里工作16年,有丰富的软硬件研发、业务管理和人力资源管理经验,是一位跨专业、跨领域、跨文化、跨地域的资深业务HR专家和HRBP管理者。作者力图深度融合业务与组织、实践与理论、宏观与微观,从现象中透析本质,从个别中提炼一般,进而助益于千行百业更大范围的创新创业。 作者从“业人一体”的视角切入,对HRBP的核心理念、核心能力、价值创造进行系统整合,构建HRBP的“云、雨、沟”体系。 襄阳郭丹,曾在华为和阿里工作16年,曾被华为公司评为首批全球z佳HRBP,也是阿里云首位从销售、产品与解决方案到基础设施、采购全业务链路打穿打透的HRBP管理者。具有软硬件研发、业务管理和人力资源管理的交叉融合经验,尤其在战略规划、基于业务解题的HR解决方案、基于业务流程的变革管理、组织力打造与组织活力激发、人才发展与创新机制、组织文化与激励机制等领域有丰富的实战经验。 襄阳郭丹致力于业务与人力资源、中微观实战与宏观谋篇的深度融合,汇聚力量、凝聚意志,牵引队伍滚滚向前,助力业务打胜仗。在销售与服务领域,追求有效益的增长、有品牌的服务和组织的可持续发展;在产品与解决方案领域,着力破解质量、效率、竞争力的核心难题;在基础设施和采购领域,致力于保供给、保稳定、促创新、促发展。 襄阳郭丹作为大型变革项目的COE架构师,曾深度参与华为研发体系的软件变革和人才争夺战,共同支撑了华为全面云化战略的组织能力转型;推进了阿里云销售板块的组建和变革;促进了基础设施在全球化大变局背景下的永不断供和走向世界d一阵营的进程。
  • 小而美:持续盈利的经营法则
    不是每个企业都能成为独角兽,企业生存究竟靠什么?当规模扩张的护城河消失,企业应该如何活下去?企业如何发现自身的核心能力并创造出价值,如何持续盈利?......这本书可以给你参考和答案。作者从亲身创业经历出发,对规模、速度、利润以及经营等进行了反思,提出“极简创业经营”、做可持续盈利的“慢公司”等理念,重新思考企业价值与成功的标准,并分享“起死回生”的具体创业经营方法,如“从(虚拟)社区入手”“越少越好”“瞄准前100个客户”等,教创始人和经营人员如何用最少的人、最少的钱办最好的事,尤其是在疫情之下、远程办公兴起的今天,对优化组织、提高企业持续盈利的生存能力具有启发意义。 萨希尔·拉文吉亚,公司创始人、首席执行官,天使投资人,画家。萨希尔·拉文吉亚有着颇为传奇的创业经历:15岁开始创业,上大学第一个学期,就作为联合创始人创立了Pinterest(拼趣)并成为二号员工,而后放弃手上期权,开始了他的追逐独角兽之旅。2012年,他创立了Gumroad。2015年,由于增长达不到预期,裁掉了75%的员工,只剩下5位核心员工。到2016年,公司只剩下作者一人。此时作者开始重新思考企业规模、速度与利润,理顺、简化经营逻辑,提出极简创业经营理念,认为创业者和经营者应该关注“尽一切力量盈利”,而不是不计一切成本扩张,专注解决客户问题,把自己热爱的、世界需要的与能赚钱的和擅长的结合起来,创造持续盈利这一企业生存的必要条件。最后在作者的经营下,Gumroad“起死回生”,实现超线性增长,重新为投资界所青睐,但作者却改变了思路,不再追求成为独角兽,而专注于企业的持续增长能力。
  • 第五项修炼
    《第五项修炼:学习型组织的艺术与实践》内容简介:彼得•圣吉这次重新修订畅销经典,背后是15年来把原书理念付诸实践的经验和案例。圣吉明确指出,从长远来看,你的组织可持续的竞争优势,就是比对手更好更快的学习能力。15年前,许多《第五项修炼》的核心理念都曾显得很激进。但这些理念的许多应用方法,后来已经被融入到人们观察世界的方式中,也被整合到人们的管理实践中;新版书中的领导力案例故事揭示了这些经历。 《第五项修炼》描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策,来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。在学习型组织中,新型的、扩展性的思考模式得到培育,集体的热望得到释放,大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。 这本工商管理经典著作的增订扩充新版,包含了100多页新增内容,这些新内容是基于对几十家公司的实践者的访谈,这包括:BP、联合利华、英特尔、福特、惠普和沙特阿拉伯阿美石油公司,还包括其他类型的组织,如:波士顿社区组织罗卡、牛津乐施会和世界银行。新增内容里有一篇特别的新序言,描述了圣吉自原版书出版以来在学习型组织研究方面的成果,还增加了关于“推动力”(开始起步)、“战略与策略”、“领导的新工作”、“系统的公民”和“未来的前沿”等新章节。 作者:(美国)彼得•圣吉 译者:张成林 彼得•圣吉博士(Dr.Peter M. Senge),麻省理工学院斯隆管理学院的高级教授讲师,国际组织学习学会(SoL)和索奥中国(SoL China)的创始主席。除《第五项修炼》之外,他还与人合著了《第五项修炼实践篇》(1994)、《变革之舞》(1999)、《学习型学校》(Schools that Learn,2000)、《体悟当下》(Presence, 2004),以及最近出版的《必要的革命》(The Necessary Revolution,2008)等著作。圣吉被誉为最富创新精神的世界级管理学和领导学思想大师之一。他早年毕业于斯坦福大学工程专业,并获得麻省理工社会系统模型硕士和管理学博士,现家居美国马萨诸塞州。
  • 数字蝶变:企业数字化转型之道
    进行数字化转型可以帮助企业提升用户体验、塑造业务流程、优化运营管控。企业管理者在数字化转型实践上会陷入两个困境:一是认知困境,即如何理解数字化转型。目前关于数字化转型的讨论非常多,企业管理者接收了各种碎片化的理念和观点,不仅难以形成系统性、整体性的理解,还存在诸多偏见与误解,为实践带来很多隐患。本书以扎实的理论研究为基础,提出了一套系统框架,可以引导管理者思考与实践。二是实践困境,即如何推进数字化转型。一些企业虽然急于进行数字化转型,但并不清楚向哪里转、从哪里转、如何转。本书以大量经典案例与咨询实践案例为基础,提供了一套有效的方案,介绍了企业转型中各种真实存在的误区和陷阱。 本书主要介绍企业为什么要进行数字化转型、数字化转型涉及的技术、数字化转型的框架与策略、企业经营的数字化升级、企业管理的数字化升级等内容。 对企业高层管理者来说,本书是一本推动企业数字化变革的指导性手册;对企业中层管理者来说,本书是一本配合企业数字化转型的方法集合;对企业基层管理者或者初入职场的人士来说,本书是理解企业数字化转型过程中各种方案和计划的解读手册。本书还适合作为各高校商学院的MBA教材。 赵兴峰 北京大学和新加坡国立大学国际工商管理(MBA)双硕士;西安交通大学学士 北京信宜明悦数据科技有限公司(Data2Biz)联合创始人 国信优易数据有限公司 平台事业群副总裁 清华大学、对外经济贸易大学、石油大学、人民大学、北京邮电大学等EMBA班和总裁班客座讲师、校外辅导老师、社会实践指导教师等 《企业经营数据分析》《企业数据化管理变革》作者 曾就职宝洁中国、惠氏制药、摩立特集团、乐金电子等国际知名企业,从事市场研究、行业研究、战略研究、商业智能、工业智能、企业战略规划、商业模式创新等,长期从事企业管理咨询、管理培训等专业服务工作,并活跃在各大论坛、讲台和企业内训课堂中,传播数据分析技术和企业数字化转型理论和方法,主讲课程有《企业数字化转型》《企业数据战略与商业模式创新》《企业数据化管理与数据应用》《企业数据淘金》《数据化精准营销》《企业数据体系建设与数据平台架构》《企业数据资产管理与运营》。
  • 长期主义
    在充满挑战的时代,真正的长期主义者会在关注短期业绩的同时,努力投资长期增长,从而实现个人和公司的可持续发展。 霍尼韦尔前CEO高德威深刻理解这一点。当他于2002年接手霍尼韦尔时,它正濒于破产边缘。公司所有人只关注完成眼前的绩效,甚至不惜通过财务造假来达成目的。而当他于2018年离任时,这家公司复兴成为全球500强硬科技巨头,市值更是从原来的200亿美元飙升至1200亿美元,投资回报率达到了惊人的800%。 高德威对公司管理思维、组织流程、企业文化、投资和增长模式、人事制度进行了一系列调整和优化,通过实践长期主义,实施短期和长期同时发展的战略,高德威成功扭转了全公司短期主义的行事模式,在使公司起死回生的同时,更是实现了高速增长。 对于个人和企业管理者来说,了解长期主义的思维和决策模式,并将其应用到个人和企业活动中,具有重要的指导意义。 高德威,霍尼韦尔前董事长、CEO,传奇CEO之一。2013年被《巴伦周刊》(Barron’s)杂志评为“全球最佳首席执行官”之一,并获得科技美国基金会颁发的“企业领袖奖”(the Corporate Leadership Award),荣获《首席执行官》杂志“2013年度首席执行官”殊荣。
  • 成为解决问题的高手:从被动应对到主动创新
    本书的内容和观点多源于丰田汽车公司——一家已经真正将解决问题作为企业DNA核心的公司。在丰田公司工作足够久的员工,最终都会学到本书中的内在思维和大多数的方法。我们会重点标记出重要的基础思维和方法、必备的特别技巧,以及超出基础范围的一些技能。企业解决问题的根基,其实在丰田公司成立之前就已经形成了。历史上有很多种类型的问题解决方法,它们一直在持续地为现代问题的解决做出贡献。 阿特·斯莫利Art Smalley ArtSmalley是著名的领导力、问题解决和运营改进专家。他是20世纪80年代后期第一批进入日本丰田汽车公司工作的美国人之一,十余年专注于丰田生产系统的领导力、精益思维和世界级的改进方法,随后致力于精益思想的海外发展和传播,担任美国精益企业研究院(LEI)及其全球分支机构的定期顾问,为全球范围内的制造业领先企业高管授课。 ArtSmalley也是一位企业家。2003年,他开始创建自己的公司——ArtofLean,Inc.,为世界各地的公司和领先组织提供精益实施的运营咨询服务。在他的网站artoflean.com上,有大量关于领导力和精益思想的文章。他还著有精益思想书籍——《均衡生产》《A3思维》《丰田的改善方法》。《成为解决问题的高手》是他在2018年完成的最新著作。
  • 精益创业
    我们正处在一个空前的全球创业兴盛时代,但无数创业公司都黯然收场,以失败告终。精益创业代表了一种不断形成创新的新方法,它源于“精益生产”的理念,提倡企业进行“验证性学习”,先向市场推出极简的原型产品,然后在不断地试验和学习中,以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求,灵活调整方向。如果产品不符合市场需求,能“快速地失败、廉价地失败”,而不要“昂贵地失败”;如果产品被用户认可也应该不断学习,挖掘用户需求,迭代优化产品。 创业是在充满不确定性的情况下进行产品或服务创新。新创企业还不知道他们的产品应该是什么样的,他们的顾客在哪里。计划和预测只能基于长期、稳定的运营历史和相对静止的环境。而这些条件新创企业都不具备。有时候我们自己觉得产品会非常受欢迎,所以花费巨大精力,在各种细小的问题上进行打磨,结果,产品推到市场后,消费者很残酷地表示他们不需要这个东西。如果我们的生意本身不被市场需要,那么我们失败来的越快越好,这意味着我们耗费更少的资金和精力在错误的事情上。 埃里克将精益创业提炼为一个反馈循环:想法—开发—测量—认知—新的想法。根据这种模式,我们创业的首先是把想法变为产品,而且这时开发的产品是精简的原型,投入最小的金钱和精力开发出体现核心价值的产品,不要在许多细枝末节上耗费过多精力。当极简功能的产品得到用户认可后,创业者需要把控局势,在不断的反馈和循环中测试产品,快速作出调整和改变,迭代优化产品,挖掘用户需求,达到爆发式增长。新创企业必须在消耗完启动资金之前,以最小的成本、在最短时间里找到有价值的认知。 埃里克·莱斯:IMUV联合创始人及CTO,哈佛商学院驻校企业家,其“精益创业”的理念被《纽约时报》、《华尔街日报》、《哈佛商业评论》、《赫芬顿邮报》等多家媒体广泛报道。他还为多家新创企业、大型公司及风险投资公司提供商业及产品战略方面的咨询服务。
  • 从1到N:企业数字化生存指南
    随着新技术的发展成熟,所有的行业都会受到数字化的冲击,区别仅是程度和时间而已。在一个商业世界的两极,企业家都面临同样的挑战和成长焦虑:自身的商业模式、科技人才和数字资产会被边缘化吗?如何能更快地运用机器学习和人工智能来完善决策、实现价值?如何能更好地形成敏捷文化和新型价值观? 本书围绕着“为什么,做什么,怎么做”这三个大问题,由表及里,层层递进,从方法论和组织的人才和文化构建了数字化转型的实操框架。 本书可供企业管理者参考、阅读。 (德)尤尔根·梅菲特,沙莎著。