人人都是产品经理(纪念版)
推荐语
纪念版升级说明
本书有三个版本的实体书,2010年的V1.0,2012年的V1.1,和你现在看到的2014纪念版,内部代号V1.2。
先说叫纪念版的三个原因:
第一,纪念V1.X最后一版。V1.0的内容框架,4年后看还是挺完整的,是好事,说明当时搭得逻辑自洽,但也是坏事,很难改“骨架”,改写的成本比重写一本还要高,只好增减一些“肉”。所以,V1.2到头了,这一点,做过技术重构的同学一定深有体会。
第二,纪念一零年代(21世纪的头10年)早期的那些产品。修订时,文字把我带入当年的时境心境,深深感叹,才4年多,时代感就如此之强,Google Reader、开心网、刚刚流行的新浪微博,以及自己曾经为之付出、但已下线的产品……所以,部分内容还是会有一些时代背景,我也在文中做出了说明。
第三,纪念我在阿里的8年。从阿里软件、阿里巴巴B2B、淘宝、天猫、集团……我在阿里做了很多,也收获很多,感谢公司、同事。2014年8月,我离开阿里,去创业,成为一名自由职业者,但,为“1到3岁的产品经理服务”不会变,“人人都是产品经理”这句颇受争议的口号不会变。
再说纪念版和之前相比,到底改了什么。
第一,增加了不少延伸阅读,内容量不亚于本书自身。它像一个批注版,有一种“2014年的自己给2010年的自己改作业”的感觉。对书中的很多内容,我有了更多、更新的理解,说法上做了优化,但很难做架构调整,所以就以延伸阅读的方式,附上了博客里、网络上不少内容的链接。
第二,附录里的推荐资源,有较大改动,因为很多网站、图书都有时效性,一些更好的、更新的我觉得需要推荐,另一些则可以退出“历史舞台”了。
第三,V1.0的二十几个勘误和V1.1的十几个勘误,主要是错别字、病句、排版等。我对内容质量很有信心,我们不妨做个小游戏,只要你是本书某处错误的第一个发现者,联系我,我就送你一本将来的《人人都是产品经理 2.0》。
第四,封面、包装做了微调,涉及不少细节,也是为了让它更像“纪念版”。所以,我建议之前看过“免费电子版”的同学,可以考虑收藏一本,:)
然后,明确一下“几不看”。
第一,这仍然是小改版,如果你看过V1.0或V1.1,那就不用看本书了,会浪费时间,当然,你可以推荐你身边的朋友直接看纪念版。而你,可以通过关注我的博客、微信公众号等方式,来获取“延伸阅读”。
第二,对本书的定位,我要做出补充,对比“1到3岁的产品经理”,她更适合“1到1岁的产品经理”,所以,如果你做产品已经轻车熟路,请看到这句话以后就把此书送给你身边的新人。
第三,去看一下第1页的“写在正文之前:我与本书的局限性”。此处提到的情况仍然没有实质性改变,惭愧。对此很在意的读者,可以把读这本书的时间省下来做更有价值的事。
最后,以本书产品经理,而非作者的身份透露一下,V1.0和V1.1的实体书印刷量已经超过10万册,各种电子版的下载次数至少在20万以上,纪念版更多地是一种市场行为,为了线下渠道可以重新铺货,为了给2.0收集需求、提前造势、争取时间。修订的过程中,我愈发感到2.0势在必行,也希望能收到你对2.0的意见和建议,扫描如下二维码和我联系。
如果你还有兴趣,不妨帮我看看2.0可以提供的额外价值。
比如,我会彻底把内容重构,V1.X虽然逻辑是自洽的,但是不透彻,好比是在地平面上看风景,2.0我会把大家带到天上,从三维的视角俯视二维大地。
又如,2.0可能会有上下册,第一本“写给1到1岁的产品经理”,话题与V1.X接近,但更透彻;第二本写给“1到3岁的产品经理”,会有更多定位、规划层面的讨论,以及一些如何培养产品经理的话题。
再如,传统图书行业很大的一个问题就是,即使你的书卖出百万本,你也并不知道读者是谁,我希望在2.0中,重新定义“书”、“作者”、“读者”和“产品”、“产品经理”、“用户”,大家可以一起探索一些新玩法。
对了,2.0的部分内容,我已经开始通过网络视频分享了,聪明的你一定找得到,它也是这本书的延伸,希望对得起在物价飞涨的年代,作者和编辑们很不好意思、很纠结的给书价……涨的那10块。
末了,再次感谢家里的领导江咏梅同学,她也是一位出色的产品经理,经常能敏锐且毫不客气地指出我的不足,让我受益太多,更难得的是,她做饭很好吃。
苏杰
2014年8月
自序
是谁?每次K歌都对着点歌面板评头论足。
是谁?逛超市时总在想“这个商品的目标用户是谁?”
是谁?会给自己的个人发展做战略规划。
是谁?一定要在自己的婚礼中讲一个PPT。
是谁?会拿用户调研的方法与亲朋好友交流。
是谁?装修房子的时候抢着当项目经理。
是谁?看电视广告总觉得是在做同行评审。
是谁?会给自己的孩子设计各种“功能点”。
是谁?使用任何应用都能一下子挑出好几个Bug。
……
这个人就是产品经理。2006年底,我开始做产品经理,逐渐体会到这种做事方法与思路真的很好用,已经忍不住用它来解决任何问题,并且想告诉每一个人,尝试着用产品经理的视角看世界吧,你可以看得更清楚,走得更顺利。
微信里的“打飞机”游戏,曾经很流行,也许你考虑的问题是:躲子弹有什么技巧?怎样最快地升级?怎么玩得分最高?……而产品经理的视角则是:给每个用户几架飞机?如果太多/少了有什么坏处?没有飞机了怎么办?还有什么办法能让用户“根本停不下来”?
原来,这些都是和产品目标有关的,打飞机的游戏,本身并不新鲜,街机、红白机时代就有,但微信做游戏的目的,在很大程度上是为了提高用户黏性,让用户互动。飞机太少,用户挫败感很强,飞机太多,又没法通过互相赠送/索取的方式来激发互动,而增加了好友排行榜,更是激发了好友间的攀比、虚荣心理,让大家沉迷于这个简单的小游戏。而这些设计,就是游戏之外,产品经理比用户想得更深的地方。
后来,各种小游戏各领风骚一阵子,玩过的可以试着用这种思路想一下,一定能发现一片从未到达的“世外桃源”。而这本书的写作过程,我也用上了做产品的套路,遵循了互联网产品设计的五个层次——战略、范围、结构、框架、表现。就算这本书的实体,也到处有着思考的痕迹,比如勒口,你发现了没有?可以剪下来当书签,上面的一段话又是书名的真谛:
不是每个人都能以产品经理为业,但在我看来,产品经理是一类人,他的做事思路与方法可以解决很多实际的生活问题。只要你能够发现问题并描述清楚,转化为一个需求,进而转化为一个任务,争取到支持,发动起一批人,将这个任务完成,并持续不断以主人翁的心态去跟踪、维护这个产物,那么,你就是产品经理。至少,你已经是自己的产品经理,这才是“人人都是产品经理”的真谛。
记得上一次写致谢是在研究生的毕业论文里,用的是学长的“模板”,我以为会成为终身的遗憾。没想到4年后,有机会原创了。
首先,重点感谢一些“没有他们就没有这本书”的人。
感谢父母。说点实在的,我自问不是不食烟火的纯理想主义者,衣食无忧很重要。这两年我在想,要不是他们送了我一套房子,那我可能也会像《蜗居》里的人们那样,被生活所累而根本没时间思考。
感谢公司。阿里巴巴宽松的文化、分享的氛围是这本书诞生的土壤。不得不再提起我的几位主管,这本书的第一个1000字,其实就是我2007年7月的一份周报,当时我绝对没有主动写作的意识,完全是他们要求的。几年来,在他们的帮助和鼓励下,工作上的体会成为这本书源源不断的素材。到了最后,甚至在我提出了利用工作时间来做本书运营的想法时,他们也表示理解……
感谢博文视点的老师。早在两年前就发现了我,可算是我的贵人;并介绍了很多前辈给我认识,也为我这本不成熟的书付出了很多精力,到了最后阶段,甚至亲自动手帮我修改很多生涩的文字。
接下来,要感谢很多“没有他们这本书就会失色不少”的人。
感谢待过的几个团队。这些同事都是最棒的兄弟姐妹。2009年6月,写书前跟腱断裂的意外,他们扛住了我丢下的工作,并且不断地给我打气,虽然方式有些特别,比如说K歌的时候点郑智化的《水手》给我唱。
感谢出版社其他朋友。他们一直以来的关注和最后一起的冲刺,让这本书顺利产出。
感谢小敏。是2009年初的一次聚会,她促使我把出书从想法正式提上日程。我的个人名片、本书的部分插图都出自她手。
感谢Park。这本书和我的博客是分不开的,是一个产品的两种表现形式。博客从注册域名、虚拟主机到上线后的各次调整间,我问了Park很多很傻的技术问题,他都瞬间帮我解决了。
感谢审稿人。是他们无私地贡献出自己的时间,让我这个后辈意识到自己在哪些方面能力不足,并且帮我明确了前进的方向。
最后,感谢所有交流过的同行、前辈、新人。名字我没法一一列出,他们可能都没意识到自己对这本书有多大帮助,随便举几个例子:
推荐序充分体现了互联网的力量。没有常见的长篇大论式的名人推荐,而是每个人贡献一句话,某位应届生的话、某位产品设计师的话、马云的话,放在一起共同组成了本书特别的推荐序。
封面设计的初稿在博客上发出,短短几个小时内就有几十位专业的产品经理、设计师为它提出了修改的意见和建议,避免了我把不合适的封面展现在最终的读者面前。
和朋友们谈起这本书要充分利用互联网运营,很快就自发形成了虚拟的运营团队,很多都是资深的互联网运营人员。
写到这里,我还是不敢确定,我居然写了一本关于产品经理的书?在这条路上,我还是一个新人,是大家,让我愈发地坚定了自己的宣言——
一个成长中的产品经理,期待和同学们一起,用好产品改变世界。
苏杰
2010年4月(2014年8月修订)
写在正文之前
为什么会有这本书
2006年6月,我还是一个生物医学工程专业的学生,自己选的专业,不是因为“21世纪是生物世纪”那句话,而是真的感兴趣。结果很简单,毕业时很难找工作。
之后的故事其实很平淡,很多事情也都很偶然。
2005年12月,阿里巴巴给了我第一个也是唯一一个Offer。
2006年7月,结束悠闲的学生生活,入职。
2007年7月,老板们觉得“做产品的要有想法”,于是要求产品团队的同学在工作周报的后面附加一篇做产品的体会,不少于500字。没想到工作以后还要写命题作文,写第一篇的时候,我迟迟难以下笔,后来好不容易找到一个和需求采集有关的话题,写完之后统计字数,没想到有1200多字……我心想,还蛮能写的么,干脆好好做这件事吧,于是有了《产品设计体会》系列文章。
2007年11月,老板换了,不再要求写做产品的体会,我却不想停下来了。
2008年1月,已写了2.5万字,我是唯一一个还在写的。
2008年3月,在《产品设计体会》才写了不过三十多篇的时候,CSDN发现了我,然后博文视点的老师找到了我,第一次跟我提到希望将来能整理出版。她一直给我很大的鼓励,也介绍了不少前辈给我认识,于是我又坚持写了一整年。
2009年1月,在很多朋友的鼓励和帮助下,iamsujie.com出世,我借机整理了已有的文章,7万多字,后来又因为这个博客认识了很多同行。之后我开始加速积累素材。
2009年3月,我开始负责公司的产品经理内训课程。这期间再次整理自己的所得,使之系统化,经过几轮评审,终于在6月底成功地做了一次内部试讲。
2009年8月,已经积累了17万字和一些思路,正式启动写书的事情。
2009年12月,24万字的初稿完成。
2010年3月,删减瘦身至22万字,初版全书定稿。
为什么要写书?
第一,符合我的理想与价值观。我在本书第6.2节“有理想,就不会变咸鱼”里说过,任何事情要做好且做爽,必然是内驱的,而写一本书正是实现我“做老师,让人人都做产品经理,用好产品改变世界”这一理想的绝佳手段。
第二,为了一群潜在读者。因为通过博客、工作,我越来越感觉到有一群想当产品经理的人需要这样一本书,具体的在下一节有关本书定位的思考里细说。
第三,过一把更货真价实的产品经理的瘾。这本书,对我来说算是做过的最具挑战性的产品了,类比到软件产品上,这本书的战略规划、需求、开发、测试、发布等所有过程,我都作为主力参与其中。虽然它最终的影响力可能不如在公司里参与过的几个产品,但我对这本书的影响力绝对可以超过在公司里做的任何产品。
为什么是现在?
这个实现理想的手段是那么的诱人,想想就让人精神亢奋,所以在2009年春天差点把手段当做了目的。4月份的时候,有另一家很好的出版社希望我在三四个月后就把书写出来,好在我还是想明白了:不能为了出一本书而写书,不能求快,与其做一本可能让自己都不满意的书,不如没有这本书。
所以我一直在酝酿,一直感觉没准备好,但越来越发现如果这样想我永远都不会准备好,因为所谓的完全准备好也就意味着我在各方面都已经到达顶点无法继续提高了,显然我是不希望有这样一天的。
2009年6月,个人博客已经走上正轨,6月26日给公司同事做了第一次内训的试讲,意味着课程开发也告一段落,看似一切顺利,不曾想两天之后,6月28日晚上我就出了点小意外,打羽毛球跟腱断裂了……这意味着接下来几个月我会行动比较困难。住院期间,不少朋友半开玩笑地对我说:“老天叫你不要乱跑,安心开始写书吧。”
于是,那就开始写吧。
本书的产品定位
我想把自己做产品的前三年学到的所有东西,都在这本书上实践出来,并且通过博客把做这个产品的整个过程讲述出来。这样做有三个目的:
一是在写作的过程中不断收集将来的潜在读者对这个产品的反馈,尽量实践“用户参与设计”的思想;二是希望“对做产品已经很有想法的前辈”来帮我把把关,防止我走偏;三是想给“对做产品还没什么概念的同学”一些做产品思路上的启发。
这篇有关战略的思考是我博客上第一篇有关这本书的文章。同行们给了很多意见,对这本书帮助很大,摘录几段,谨表谢意。
矢车菊:知识永远都是为人服务的,产品方面的知识也是。对于初入产品或还没有涉及产品的菜鸟来说,也许首先想要知道的是什么是产品、产品的事情包括哪些部分?哪些是最重要的、哪些是其次的?一个产品经理都需要做些什么、怎么做?需要具有哪些基本的从业素质?然后可能需要的就是一个通俗的道理、简单的做事方法和流程、思考产品的方式,然后大量使用生动的案例吧。
千鸟:一是用户群,二是切入角度,两点结合把握好即可。是给理想主义者参考的精神启发?还是给普通从业者找口饭吃的普及教材?或者打算包罗万象、点到即止的大全?我理解的好书,思想永远是走在时代的最前头。书的好坏往往在一开始就已经注定,只不过最后成功需要筹码和时间的等待。
Ray:纯理论的教材,读起来很是考验人;纯实例的书籍,倒更像是自传体小说。做了四年,总是会有一些经验和感悟,也总是会经历很多活生生的实例,如何用好这些实例,不会让读者感觉乏味,又能够在实例中有所感悟?
于是,我更加意识到本书定位的重要,所以特地想好之后写下来,并在写作的过程中不断修正。
我们都看过很多战略相关的技术和理论,但真正做产品的时候,又有多少人会照单全收呢?一方面是太复杂,资源不允许,另一方面也确实没有必要,性价比不高。再现实一点,对于做产品没几年的同学,我们能碰到的战略规划问题,往往只是某个大战略下的一点点尚未决定的细节罢了,所以在绝大多数情况下,讨论战略规划,倒不如彻底想清楚几个简单的问题来得现实,而这本书,则是简化又简化的版本。
用什么产品,解决什么人的什么问题?
2009年8月,我对这个问题给出了一个阶段性的答案,分几部分。
1. 要解决什么问题,满足什么需求?
最近几年,互联网、软件行业发展极其迅猛,而产品经理这个职位更是越来越火,市场需求旺盛,但优秀人才供不应求。
因此,网上、现实中随处可以看到、听到这样的问题“我想做产品经理,如何入行?”、“我刚开始做产品经理,应该做什么,怎样提高?”——这本书就是为了满足“新人入行、提高”的需求。
2. 目标用户在哪里,卖点以什么样的一句话打动对方?
顺着上一个问题,目标用户明确: 1到3岁的产品经理,又分两种。
门外徘徊的(1到0岁):有兴趣的应届生、用户体验人员、市场运营人员、跃跃欲试的技术人员等。
刚刚入门的(1到3岁):职位叫做产品经理、产品设计师、需求分析师等,还包括部分创业者,已经在“做产品”的,特别是互联网、软件行业的同学。
一句话卖点:自己人写给自己人的书。一个4岁的产品人,讲述自己几年来做产品的经历与体会,希望能给后来者一点启发。
3. 能提供什么产品和服务、核心竞争力,为什么是这本书?
我做了最简单的竞品分析,翻看了几本很有名的、题名中有“产品经理”四个字的书,发现了一个特点,它们都是前辈给后辈的谆谆教诲,作者都是已经在产品经理的岗位上做过10年,甚至几十年的顶尖高手,写书时也已身居高位。所以他们武功高强,理论扎实,已经看透产品经理的各方各面,写起来也是一块不落,好似一位已经走到目的地的前辈在回忆整段路上的奇闻轶事,看着大气,但对于还在起点附近晃悠的新人来说,看完了还是不知道开始的几步应该怎么走。
我第三次构思全书目录的时候,再次反思这本书的风格,对比其他类似书籍的作者,自己的特点是做产品没几年、经验少,非管理者、一线普通员工……我必须、也只能把这些看似劣势的特点转化为优势。思来想去,我唯一的机会也许就是营造这样一个场景的感觉:新入职的同事走到我的座位边,说“嗨,哥们!晚上有空么,一起吃个饭,顺便聊聊做产品的事吧”,然后我说“好啊”。
经典的产品经理的书很好,看它们可以更全面系统地了解做产品有哪些事情,好比抬头远眺,明确方向。但同学们生猛海鲜吃多了,我想来点清粥小菜给大家换换口味。一个4岁的产品人,在起点附近晃悠了几年,肯定比前辈们更加熟悉各种细节,可以像朋友一样娓娓细述这段成长历程,所以说读这本书,好比低头看清每一级台阶、每一块石头、每一个水坑,让我们一步一个脚印地走下去。
所以,这本书只是一个半路上的小结,有的风景我还没看到,也没法说给大家听,但我有站在前方的前辈给我指引,相信这份小结会有它的现实意义。现在是我做产品的第4年,仍然感觉到自己有太多的不足,要做到让自己认同的产品经理,我觉得至少还要5到10年。
期待和同学们一起成长,一起用好产品改变世界。
本书的风格与特色
第一,这是一本很2.0的书。
本书的写作全过程,都会让“用户”参与,充分互动:博客上相关文章里的读者/网友评论给了我很大启发,加之各种交流,大家的意见已经影响了这本书里的大部分内容。
此外,本书的封面设计、推荐序一人一句话的形式等,也都充分体现了互联网人人参与的特色。
本书的营销,也是一种2.0的方式,包括在朋友们的博客、各种SNS1 SNS,全称Social Networking Services,即社会性网络服务,专指旨在帮助人们建立社会性网络的互联网应用服务。、微客的传播,我策划的事件营销与病毒营销等,并且这种营销早在2009年初,我将博客命名为“人人都是产品经理”,并且推出同名的系列文章,就可以算开始了,这个过程就算作一次实验也很有意思。
第二,这本书就是一幅画,对着它,我讲述自己工作里、生活中的故事。
正如我自己对本书核心竞争力的分析,这本书的内容会和市面上已有的产品经理相关书籍有很大不同。全书内容可以用如图0-1所示的这幅画来表达,具体是什么,我先卖个关子。
书中,你不会看到很多理论,那些内容网上到处找得到,我只给出延伸阅读,有兴趣者可以自行钻研。你会看到很多来自一线员工的实战故事,几乎是我自己做产品前三年的经历,这些事也许正在你身边发生:我碰到过什么情况?怎么做的?成功还是失败?有什么感想?……
这本书会尽量少用业界的例子(产业的宏观分析等),同样是因为网上已经太多,而且对于没有亲历的事情,信息不充分,所有的分析都只是看热闹而已。我会多用生活中、工作中的小例子,把我们经历过或正在经历的事情用做产品的思路来描述,希望源于生活而高于生活。
所以这本书会更适合新人、小公司、大公司里的小团队——在里面能看到自己的故事。
第三,这本书就是一个产品,其设计全过程会在本书中体现。
这本书的写作过程中,用到了不少在做产品中学到的东西,如需求分析、时间规划、项目管理、文档管理、营销推广等,所以它本身就是一个很好的例子,如第5章中就以这本书举例,请大家再回头来看“写在正文之前”的几篇。
当然,有关这本书的很多事情,要定稿之后才结束,如后期的产品化、营销与上市等,所以没法写入此书,不过我会尽量利用博客来直播这个过程中的体会,也希望和读者有更多的互动。
本书的目录与内容
本书的目录,对应到互联网产品的设计,可以算做“信息架构”的范畴,确定之前,有过一次重大的调整。
2009年4月,刚开始准备写书的时候,看了不少类似的书,所以想学前辈,自上而下地做一个逻辑清晰、结构完整的目录。但是发现越做越困难,因为有些事情自己还没怎么做过,比如产品的财务方面,所以根本没法有足够的内容支撑这样一个结构,四处“Ctrl+C、Ctrl+V”不是我想做的。2009年5、6月的一段插曲让我改变了对本书内容的想法,那段时间我在做公司的产品经理内训,感觉顺手很多,究其原因,因为整理的都是自己做过的事情。
到了2009年8月,终于想明白,只有亲身经历的,才能把自己的特点写出来,所以最终按自己成长的时间顺序做出了目录,并且想在结构上稍微活泼一点,摆脱传统一行一行的死板样式。展现了一张思维导图作为目录结构,如图0-2所示,这也是本书背后大量文档的冰山一角。
全书共分为6章。
第1章说一些预备话题:为什么要做产品经理?做的事情千差万别,我们到底是不是产品经理?想做了,怎么入行?……你会发现每天都要用的厕所、垃圾桶居然存在这么多问题,从而产生拯救人类于水火的热情,这是我“写给1到3岁的产品经理”的心里话。
第2章谈需求,用户与需求是产品的源头,从需求采集讲到确定做哪些需求:真实工作中的需求采集居然变成了听用户说去南非买钻石的故事?用户想吃火锅,怎么用馒头满足他?如果只能“拍脑袋”确定需求优先级,怎么拍得更靠谱一点?……这章讲述了“一个需求的奋斗史”。
第3章谈项目,从项目准备阶段一直到发布上线、后期反馈:项目启动时怎么跟老板要资源,既不被老板“砍”,又不被同事“砍”?那么多的“吵架会”能不能不开?看似混乱的项目管理为什么一直在用,好像也挺实用?……整个过程就像“项目的坎坷一生”。
第4章谈团队,我们开始扩展眼界,把产品扩展到“大产品”的概念:如何把产品团队的“势力”渗透入商业团队、技术团队?大家爽才是真的爽,结果所有问题都自己扛?越来越发现其实所有事都是产品经理的事?……这章帮助大家建立“我的产品、我的团队”的主人翁心态。
第5章谈战略,对产品是最重要的,我们最后才能接触到:价值观这么虚的东西,真的很重要吗?似乎遍地是黄金,怎么找到真正属于自己的那一块?凡事都要做规划,会不会活得太累?……有所为有所不为,“别让灵魂跟不上脚步”。
第6章谈修养,只要你热爱生活,其他都好办:产品经理要是没有理想,和咸鱼有什么区别?如何尽早摆脱学校教育的毒害,“活到老学到老”?为什么要“见人说人话,见鬼说鬼话”?……这些都是“产品经理的自我修养”。
做产品几年,发现自己已经患上了无可救药的职业病,甚至提出“产品经理主义”的概念。我希望看完这本书的每个人都或多或少地染上一些,这样就“人人都是产品经理”了这小节展示本书卖点,先抛出一系列的问题,第1.4节“一个产品经理的−1到3岁”再谈本书的具体内容——这也展现出产品设计的思路(即本书的一个典型特点)。。
我与本书的局限性
做产品,用户的反馈、同行的评审都是帮助产品提升的常用手段,写书也不例外,本书第2章“一个需求的奋斗史”的初稿收到了不少同行与前辈的反馈,这些也成为我后续修改的依据,贴部分出来。
► 使用较多非书面词汇,不妥:
•比如“扯蛋、爽、PK、好玩”等;
•“一个需求的最高奋斗目标就是被做掉”这句话引起了较多的争议。
► 产品经理的核心技能没有讲明白:
•工作方法、流程、文档等都没有讲到位,包括最重要的需求环节,比如讲“调查问卷”时,没讲明白问卷怎么设计。
► 没有理论根据,也没有站在比较高的高度上看待问题:
•故事没有讲好;
•一份范例文档、一份模板都没有放出来。
► 作者书中描述的是一个极其理想状态下的产品经理:
•一般公司里的产品经理,都是从老板那里拿需求,然后把需求分解给设计和技术,然后盯着他们完成,然后中间不断地跟领导沟通,帮领导“压榨”设计和技术,然后上线以后负责处理各种Bug。基本上不会做什么用户调查,可用性测试也就是给老板看看UE图吧。
► 简单地罗列概念而没有展开来讲:
•需求采集、需求分析、UCD、人物卡片、用户研究……没有一个能完整地把概念说明白。
► 太过于阿里化:
•应该体现出的是“一个优秀的产品经理应该做到哪些”,而不是“一个阿里的产品经理应该做到哪些”。
看到这些反馈,我感到郁闷,同时也感激、踏实……这说明我在写作,乃至在做产品的路上确实还有很大的提升空间。仔细分析了这些反馈,有些是我自己也觉得有问题的,可以优化,比如语言方面,初稿在写作上确实有些随意,不过我还是想尽量保留口语化的风格;有些内容第2章里没写,是因为写在其他章节里了,可能需要重新考虑章节结构;有些意见我不太能接受,还需要探讨,比如“作者书中描述的是一个极其理想状态下的产品经理”;还有些我真的无能为力,比如“阿里化”,因为阿里是我的第一份也是唯一一份工作……
所以,就像做任何产品都要事先考虑“风险与对策”一样,我想有必要尽早谈一下我与本书的局限性。所谓“丑话说在前面”,本书给不了读者的东西,我提前说出来,希望不要给读者留下没法满足的期待。
第一,现在只是我做产品经理的第4年。我一直是一名一线的员工,虽说后来有机会带领临时团队、参与战略制定,但毕竟视野有限,很难做到“站在比较高的高度上看待问题”,强行上升到理论,只怕会贻笑大方。我认为一个出色的产品经理绝对需要10年、20年,甚至更长的时间来磨炼,我深刻地认识到我还在半路上,有些产品经理应该做的事情我还没有接触过,工作中我还没有产出任何一个真正值得骄傲的产品,甚至没有经历过一个完全由自己说了算的产品,这也是我最近一年做“三个一工程”的理由之一。
第二,阿里集团是我的第一个雇主也是唯一雇主。我待过的团队大同小异,而且,我做过的产品有明显的局限性,特点鲜明,都是电子商务、中小企业相关的应用,绝大多数读者应该都没有用过,对书中的一些例子也不会有切身体会。所以,不可否认我身上肯定深深地打下了阿里的烙印,如果说本书过于“阿里化”,我确实无能为力,因为我没法写我不熟悉的事情,否则就真是纸上谈兵了。
第三,我在学校里学的是生物医学工程。因为专业的关系,所以我在开发技术、交互设计、视觉设计等方面,都并非科班出身。在工作中我也经常被迫做诸如交互设计一类的事情,没办法,只能通过不断的犯错来证明老板的不英明。
产品经理做的事情,不似技术那般严谨,很多偏“艺术”的思维方式、做事方法必然只在特定环境下才适用。但是“不识庐山真面目,只缘身在此山中”,在没有更丰富的经历之前,对于更普适的情形,我只好尽量去思考,去领悟别人的话。所以,本书的有些观点可能片面、不成熟,甚至会被将来的我否定,比如在写书的过程中我就发现自己一两年前的博客文章中,有的看法近乎可笑。因此也希望读者能理解,并带着大大的问号来读这本书。
另一方面,我并不认为一本书需要理论完备,完备的话就意味着这个领域已经发展到尽头了。争议是极具价值的,如果本书里的观点能通过被批驳发展得更成熟,我也很乐于被拍砖,虽然这可能有点像为自己的能力不足诡辩,但这也是我的真实想法。一个观点被视为普遍真理,是一件不好的事情,至少,这个观点不再会发展了。当一个问题有了明确答案的时候,这个问题也就没意思了。所以当我们发现自己或别人前后的观点自相矛盾的时候,也许是好事,说明还在进化,当然方向的好坏有待验证。
最后小结一下,这本书不是手册、不是大全、不是工具书,只是一个产品经理在前几年成长路上的心得体会,如果你想更全面地了解产品经理,千万不能只看这本书,试图只看一本书就了解一个领域的想法本身就是不成熟的,你能了解的只是作者在写书时的观点。我们应该养成一个习惯,当看到一个观点的时候,就有冲动去寻找与之矛盾的观点,然后通过对不同观点的分析找出背后的原因,从而更全面地理解某个事物。一个人成熟的标志之一就是心中可以容纳各种不同的思想而无碍行事。
与君共勉。
第1章 写给-1到3岁的产品经理
这本书,给大家详细讲述了画中的这个生态系统,有云和雨、河流、动植物、太阳和大地。现在,就让我带大家慢慢走进这幅画。
“一个成长中的产品经理,期待和同学们一起,用好产品改变世界。”
这是我个人博客的副标题,也是我写给1到3岁的产品经理的第一句话。本书第1章正是对这句话的解释。
首先,讲讲“为什么要做产品经理”,我举了一些生活中的例子,来说明“好产品能改变世界”,这是我——一个产品经理的信仰。
接着,分析“我们到底是不是产品经理”,我眼中的产品经理和一些传统书本里说的产品经理有些不同,通过这节,我们来聊聊产品经理到底是个什么角色,产品经理要做些什么。
之后,如果你说,“我真的想做产品经理,怎么入行”,我会很高兴听到,因为我想做的事就是“期待和同学们一起”成长,所以这节里我会分享一下自己的入行心得,聊聊做产品经理需要什么样的人。
最后,借着“一个产品经理的1到3岁”这一节,说说我自己——“一个成长中的产品经理”入行4年以来各种做产品的经历。
那么,让我们开始吧。
1.1 为什么要做产品经理
早晨八点,iPhone设置的闹钟响了,我磨蹭了几分钟,拉开在街边小店定做的窗帘,穿上在淘宝上买的T恤和短裤,戴上在宝岛配的眼镜,走到洗手间,在赠品牙刷上挤了点黑人牙膏,用在读书时就在使用的塑料杯接了点水,闭着眼睛刷牙,完了直接用水洗脸,擦干,用公司的纪念品杯子喝了点水,穿上一双运动鞋出门……
这就是我的一个典型的早晨:短短十几分钟,已经接触了几十个产品。嗯?窗帘不够厚,透过来的光让我没睡好;眼镜腿儿太紧,弄得脸上有勒痕,可是太松了又容易掉;牙膏轻轻一挤就老长一条,还会掉一大块在水池里,浪费;喝的水不是太冷就是太热……没准儿其他做产品的同学也有类似的感觉——看哪哪不爽:每次有人请客,去餐馆点菜时都恨不得菜单有个按价格排序的功能,而且是贵的在前面,狠狠地宰他一顿;每次K歌不小心按到“切歌”被人鄙视,总会忿忿地说“不是我的错,是这个面板设计得太烂”;每次乘电梯,看到门外有人跑过来,热心地为他按“开门”键时却按到了“关门”键,都会在心里默默地骂:混蛋的设计……
于是,回到那个终极问题——我们为什么要做产品经理?因为,好产品能改变世界,坏产品也能,而我们身边已经有太多的坏产品了,就像下一个标题说的,它们就是“无处不在的危险”。世界需要我们——好的产品经理——来拯救!
坏产品:无处不在的危险
杭州市区山很多,节假日爬山的人不少。有一天,一些网友在山上看到了如图1-1所示的路牌。他们本想去梅家坞,但前面走得比较快的几个人想也没想就往图中向下的方向去了。后到的几位可能是性子比较慢,所以在这个路牌前仔细看了一下,那三个方向上分别注明了1、2、3,并且下方的文字也注明了1、2、3,一阵眩晕之后大家才惊觉要去梅家坞应该往左边走,于是赶紧给前面的人打电话……
Don’t Make me Think1 此书的中文译名为《点石成金——访客至上的网页设计秘笈》。一书中说,Web的设计“不要让用户思考”,其实生活中更需要这样。这块石头上的指示,虽然仔细看可以弄明白,但是绝大多数用户却不会仔细阅读。
如果说路牌做得不好,只不过耽误了一点时间,那么下面这两条盲道,就让我们有点气愤了。
先看如图1-2所示的左图,盲道本是为了残疾人行走方便,而这段路却用黄色的砖来搭配红色的砖,做成了“好看”的Z字形,给盲人平添了行走障碍。看到这样的路也许我们会愤怒?无奈?但每天我们看到很多类似的网站,倒是相当习以为常:花哨的视觉效果妨碍了用户,以至于妨害了我们的原始目标。有曰:给丑八怪美容,给河马涂口红。
再看图1-2的右图,我想,铺盲道的部门和架电线杆的部门一定不太熟,由于他们之间没能很好地协作,甚至会让盲人受伤。看过一篇文章,说在西方,路上经常看到残疾人,而在中国却很少,于是很疑惑,难道西方的残疾人比例比较高?看到这条盲道,也许可以给我们一些提醒,我们的残疾人没事儿敢出来溜达吗?不管是铺盲道的问题,还是架电线杆的问题,用户眼中只会认为是产品有问题。
只要每天在路上走,就能看到很多可怕的事情,而就算你整天宅在电脑前,也会不时看到“惊悚”的画面,如图1-3所示。
此图取自同行的网站,站长网名“思域”
坏产品时刻恶心着我们,心中充满爱的产品经理们已经迫不及待地要去拯救地球了。别急,我们先来看看好产品是如何改变世界的……
好产品:从垃圾桶到洗手间
让人欣慰的是,有的产品还是在不断改进的。网友拍了以下三幅图,如图1-4所示,都是路边的垃圾桶,一个装可回收垃圾,另一个装不可回收垃圾。
第一幅,只有颜色区分,也许有的朋友通过颜色就能知道绿色为可回收、黄色为不可回收,但不少人可能想不到这一点。难道是设计师犯了低级失误?我更愿意相信是为桶身喷油漆的工人一时弄混了,但这样的垃圾桶最终出现在用户面前,总是让人无法接受。如何避免这种悲剧?也许,作为产品经理,产品的整个研发、制造、上市的过程,都要充分地参与其中吧。
第二幅,喷漆的错误改正了,桶身正中区分了可回收与不可回收的标志,并且下方附有一行文字说明。很棒的改进!可是大多数人拿着手中刚喝完的纸质饮料包装还会犯晕:这玩意到底能不能回收啊?纸好像可以卖给收废品的,但这么黏黏糊糊的纸真的能回收吗?可能这对于你来说不是问题,但要知道,对一个产品,用户总是分为新手、专家和中间用户,而对于图中所示的垃圾桶,大多数人都可能是新手!给新手使用的产品,一大设计准则就是——无需阅读说明书就能上手。于是,这个垃圾桶继续改进。
第三幅,有了文字说明,再把专家才能看懂的标志换成普通人一眼就能看明白的图案——可回收的绿桶上画着易拉罐、玻璃瓶等,不可回收的黄桶上画着鱼骨头、苹果核等,至少可以解决大部分人的困惑了!
三组垃圾桶,让我们看到了产品功能的持续改进过程,其改进的方向是:让用户更加省心。
说完垃圾桶,咱们再去看看不同场所的洗手间。如图1-5所示是腾讯的一位朋友拍摄的某五星级酒店洗手间的门。
此图取自同行的网站,站长网名“臭鱼”
问题多多。
第一,这道门太“宏伟”,像会议室的门,让人无法一眼判断出它是洗手间的门。
第二,不知道为什么,门上没有厕所通常会有的标志。若从图中的右侧走来,怕是难以识别出这就是洗手间。
第三,门的把手,第一眼看不出应该推还是拉。
来看看另一个地方的洗手间,完全没有上述问题,这就是麦当劳每次我与大家分享的时候,都很诧异于不少人一看到这个门就知道是麦当劳而不是肯德基,让我非常好奇,难道麦当劳的品牌识别已经做到如此强悍,连洗手间的门都让人一看就知道?,如图1-6所示!
第一,麦当劳洗手间的门,一看就让人觉得这很像人们印象中洗手间通常应该有的门。
第二,门上有标志,不管从哪个角度都能看清。
第三,门没有把手,所以只能推开。当然门的推拉设计也要考虑到门内外的空间大小等因素,大家可以回忆一下,麦当劳洗手间外面的过道都是很窄的。
此图取自同行的网站,站长网名“臭鱼”
延伸一点:洗手间的门推开以后,一定要有类似弹簧的装置让门能自动关上,但可惜的是我在公司附近的写字楼里就看到过一间缺乏类似装置、导致门户一直大开的洗手间。这样的洗手间一方面会让里面如厕的人很紧张——与外界“沟通”太顺畅了;另一方面外面的人也会很紧张,为了看清楚门上的标志是男是女,需要探头探脑,冒着被当做变态的风险……
来看看洗手间里面的东西——马桶,如图1-7所示。杭州的贝塔咖啡店门口曾经有一个花盆,它看起来是个花盆,但却是一个马桶哦!
此图取自“白鸦”的独立博客(uicom.net)
没有马桶,现代都市人的生活将会无法想象。下面这个故事告诉我们:马桶改变了世界。
马桶改变了世界
二战中,铁托领导的游击队,孤军奋战,与装备精良、训练有素的德国纳粹军队进行了艰苦卓绝的斗争,并最终赢得了胜利,建立了南斯拉夫共和国。后来在科索沃危机中,冲突双方依然力量悬殊。面对强大的美国空军的狂轰滥炸,南斯拉夫人再一次向世界展示了他们的民族性格。人民自发组织起来,用血肉之躯,轮番守卫贝尔格莱德市区的重要地段。
没想到的是,南斯拉夫后来对北约做出了让人诧异的让步,原因竟然是马桶抽不上水!习惯了现代文明的贝尔格莱德市民有捍卫国家的勇气,却无法容忍因马桶抽不上水所带来的生活不便。
具体说法是:美国空军轰炸的重点起初集中于军事目标和与之有关的交通枢纽,后来则转而摧毁诸如水厂电厂之类的民用设施。城市供水供电系统的瘫痪,直接导致了严重依赖水电的居民家庭卫生用水。如果抽水马桶失效仅仅一两天,老百姓或许还可以忍受;如果停水十天半月,甚至更长,这桩小事可就变成大事了。过惯了现代文明生活的普通老百姓,在没有充分心理准备的情况下,突然离开了习以为常的抽水马桶,一连多日在户外或以其他“非常手段”来解决“日常问题”,事态就立刻变得严重起来。众多不愿失去体面和尊严的人们,开始对时局失去耐心,逐步达成了一种共识:恐怕国家政策或高层政府官员需要更换。随之而来的,便是传媒展现在世人面前的那一幅幅人心浮动的画面:冲突双方签署城下之盟,大选后政府更迭,前任国家元首变成国际法院的“阶下囚”,民众生活恢复正常。
小小马桶,就这样让一个国家改朝换代。而马桶本身也是一个产品持续改进的典范:从最初简单的一个桶,一步步有了储水器、自动灌水装置、控制冲水的把手、盖子……近些年,更是有了两段式节水设计,甚至具有医疗功能。我最近对此特别有体会:2009年6月因为打羽毛球时发生的意外,我的跟腱断裂了。两个多月后,虽然已经可以走路,但由于踝关节的弯曲角度问题,我还是没法下蹲,这就意味着我只能使用坐式抽水马桶,真是不受伤完全体会不到,感谢让生活更加温馨的马桶。
不多一会儿,就说了这么多我们身边的产品,它们悄悄地改变着我们的生活,悄悄地改变着世界。看到这里,你会不会心痒痒地想做一个改变世界的人——产品经理?
那么到底什么样的人才算是产品经理呢?好像周围挺多人都顶着这个头衔,他们到底是不是产品经理呢?
1.2 我们到底是不是产品经理
我从事的是ITIT:Information Technology,信息技术。行业,具体点说,是互联网和软件行业。很多人可能都会和我一样,入行久了,看了一些资料,发现里面说的产品经理和我们平时做的事情似乎不大一样,于是做得越久越迷茫,总在问自己——我们到底是不是产品经理?
有这样的疑问很正常,因为有“产品经理”这个词的时候,还没有我们现在熟悉的“互联网”和“软件”的概念呢。从互联网、软件行业巨头的“产品经理”招聘广告中,就可以发现这个职位的内涵和以往的产品经理已经有着很大的不同。那么,互联网、软件行业的产品经理在概念上究竟有了哪些变化,有了哪些发展?为什么会有这些变化和发展?这会导致产品经理的职责、技能要求有哪些不同?我试着在这一节中给出自己的认识和分析。
我会经常把互联网和软件业的产品经理放在一起讲,这是因为两者同属IT行业,而且现在的互联网产品越来越复杂,越来越像软件,而软件产品也越来越多地基于网页浏览器,而最近几年提得越来越多的“移动互联网”,因其独有的特点,又有些许不同。
产品究竟是什么
我特别喜欢思考一些貌似“终极”的问题,这次的问题是:产品究竟是什么?
找了半天没看到满意的答案,百度百科里这样解释:
产品是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”的结果,即“过程”的结果。在经济领域中,通常也可以理解为组织制造的任何制品或制品的组合。产品的狭义概念:被生产出的物品;产品的广义概念:可以满足人们需求的载体。
我的理解则更直白一点:产品就是用来解决某个问题的东西。
现在我对着电脑屏幕敲下这行字,用的键盘是一个产品,显示器是一个产品,显示器里的文字处理软件是一个产品,我用的输入法软件是一个产品……忽然我口渴了,手边的杯子是一个产品,杯子里的果汁也是一个产品,我想到了买果汁的时候导购员提供的参考意见很有帮助,她的服务也是一种产品……最后,我觉得我自己也是一个产品。
所以说,产品这个东西,可以是有形的实物,也可以是无形的服务,多种多样。而解决问题其实就意味着满足人们的需求,这样才能产生价值。这个价值不仅要给产品的使用者,也要给产品的创造者。这本书里谈到的主要是一类产品——商品,并不是所有的产品都要变成商品,公益性、非营利的产品也随处可见。但我们工作中所做的产品,绝大多数都是在人们的需求,即用户目标和公司的商业目标之间寻找平衡。只考虑用户,公司无法赢利,必然死掉;只考虑商业,光想着公司得好处,用户留不住,公司也会死掉。
所以在这本书里我们说产品是什么,产品就是要同时解决用户的问题和公司的问题,一个都不能少!
产品经理横空出世
在商品出现了很多年之后,产品经理的概念才第一次在美国的宝洁公司出现宝洁公司(Procter & Gamble),简称P&G,是一家美国消费日用品生产商,也是目前全球最大的日用品公司之一。。此前,产品经理要做的事情显然也是有人做的,为什么这么晚才有人蹦出来说:“要有专人对这个东西负责”?我们还是先讲故事。
全世界的第一位产品经理
20世纪二三十年代,宝洁第一次提出了产品经理的概念。当时宝洁推出了一种佳美牌(Camay)香皂,但销售业绩较差。一名叫麦古利的年轻人在一次会议上提出:如果公司的销售经理把精力同时集中于Camay香皂和Ivory(宝洁的一种老牌香皂),那么Camay的潜力就永远得不到充分发掘。幸运的麦古利赢得了宝洁高层的支持,之后,每一个宝洁品牌都当做一个独立的事业在经营,有专门的产品人员、销售人员给予支持,与其他品牌同时竞争。
而麦古利就成了全世界的第一位产品经理,负责Camay香皂的品牌建设、市场销售等几乎所有的事情,他的成功表现使宝洁认识到产品管理的巨大作用,之后,宝洁便以“产品管理体系”重组公司体系。这种管理形式为宝洁赢得了巨大的成功,也导致后来大部分消费性商品业者纷纷沿用和抄袭。
由此可见,产品经理的出现是为了适应公司发展的需要。随着企业越来越大,产品越来越多,越来越复杂,原来按职能划分部门的组织结构已经无法适应,所以出现了产品管理的矩阵型组织,而此时产品经理的主要职责是规划产品的生命周期,负责产品的上市策略、定价策略、整合营销策略、销售与分销策略等。随着产品管理体系的运行,我们发现它还有很多好处,比如鼓励了创新、更重视用户等,这些话题以后再和大家仔细交流。
上述框架下的产品经理,我把其称之为“传统意义的产品经理”,美国的琳达·哥乔斯在《产品经理的第一本书》英文原名是The Product Manager's Handbook,这两本书是产品经理的必读经典。与《产品经理的第二本书》中,提到了上述宝洁的例子,也有更详细的关于产品经理职责与技能要求的表述,和以往不少书名中包含“产品经理”的书籍一样,总体感觉它们都偏重于讲述一个产品已经做好以后,应该怎样管理,怎样营销,偏重于市场、商业端,这类产品经理也可以叫做“品牌经理”或“产品市场经理”。
他们真是招产品经理吗
说到这里,也许在互联网、软件公司中做产品经理的朋友要跳起来了:好像之前产品经理要做的那些事情已经另有分工,由运营部门、市场部门的同事负责啊!为了进一步验证互联网、软件行业的产品经理确实和传统行业的产品经理不同,我们先来看看几则招聘信息。
阿里巴巴产品经理招聘信息:
工作职责:
► 负责公司××产品规划;
► 根据公司战略,负责产品发展的长期规划,保证业务指标;
► 深入了解××方面的业务,挖掘用户的多种需求,不断推出有竞争力的产品;
► 根据产品实施效果及业务发展状况,不断改进产品;
► 组织资源实施产品,对其效益负责。
职位要求:
► 熟悉互联网或软件产品整体实现过程,包括从需求分析到产品发布;
► 对工作充满热情,富有创新精神,能承受较大的工作压力;
► 3年以上软件开发或项目管理相关经验者优先;
► 有网站产品运营和发展相关经验者优先。
百度产品经理招聘信息:
工作职责:
► 对市场发展趋势有敏锐的洞察力和创新意识及良好的分析、研判能力,能够深刻把握用户需求;
► 制定所负责产品线的发展蓝图和实施路线图;
► 完成需求分析,发起产品研发项目,善于利用设计工具完成产品UCUse Case,用例,是一种描述需求的方法。设计和Demo制作;
► 负责或配合其他部门制定产品运营计划,持续改善产品。
职位要求:
► 本科以上学历;
► 熟悉××业务者优先;
► 对项目管理的完整流程和环节有比较准确的认识,有实际经验者优先;
► 优秀的理解分析能力、沟通合作能力;
► 执行力强,善于组织协调并推动项目进展;
► 较强的自我情绪调节能力和自我激励能力;
► 具备严谨的工作态度、强烈的责任心和团队精神。
腾讯产品经理招聘信息:
工作职责:
► 负责××某产品的策划、运营、管理;
► 负责用户研究,把握用户需求,实现用户需求;
► 负责公司产品推广、运营等情况跟踪,收集用户信息并根据市场情况提出产品开发和改进方面的建议,提出运营思路。
职位要求:
► 本科以上学历,5年以上互联网产品设计经验;
► 熟悉互联网领域产品开发,管理和运营流程;
► 能通过数据分析等系统性方法深刻理解用户需求并予以满足;
► 良好的沟通能力和团队合作精神,出色的组织能力;
► 有良好的学习能力和人格魅力、能承受压力。
好了,不再举例。以上三家公司的业务基本代表了当今国内互联网、软件行业的方向,我们发现,其对产品经理的招聘要求大同小异,“产品经理”这个概念,确实已经和旧有的产品经理概念不一样了。它更多地侧重产品本身“从无到有”、“从有到优”的过程,更多地涉及了产品规划、数据分析、用户研究、需求分析、功能设计、项目管理、敏捷方法等内容,而不是如传统的产品经理那样,去做已经有了产品之后需要做的诸如管理产品、推广和营销产品的事情。
产品经理概念的进化
是我们把产品经理的概念理解错了,还是产品经理的概念变了?事实表明,在互联网、软件行业,业内称为“产品经理”的,90%都不是传统的那个概念了。没必要纠缠于名词的解释,作为奉行实用主义的职场人士,我们不妨接受事实,就继续使用“产品经理”这个词吧!
所以,我们有必要来讨论一下互联网、软件的产品经理与传统意义的产品经理为什么会有这些差异?而这些差异又让从业者需要担负哪些不同的职责,提出了哪些不同的技能要求?下面抛砖引玉谈5点看法,如表1-1所示,值得一提的是,我说的对比都是就整体情况而言,相信会有特例。
表1-1 产品经理概念的进化
第一,行业形态不同:成熟行业VS.新兴行业。
传统行业经过几十年乃至上百年的摸爬滚打,市场已经成熟,产品基本定型,通常只有渐变式的创新,很难有重大突破。另一方面,用户也已经成熟,对产品相当熟悉,也已经形成比较固定的使用习惯,较难改变。所以对于这样的市场和用户,公司会偏重营销类创新,可以参考《公司进化论》全名为《公司进化论:伟大的企业如何持续创新》,书中讲述了不同类型的公司适用的不同创新实践。里的描述,映射到产品经理的职责上也就自然而然是琳达·哥乔斯的书中所述的那样。
而互联网、软件行业是新兴行业,新兴市场,三天一小变,五天一大变,产品本身在不断取得突破,用户看什么都是新的,所以产品需要推陈出新,尽力先入为主,占领用户,主导用户习惯,这就导致了产品工作的重头戏在前期,从无到有,从有到优,偏重研发类创新。
因此,互联网、软件行业的产品经理更重视产品功能本身的规划,需要“对市场发展趋势有敏锐的洞察力和创新意识及良好的分析、研判能力”,要能不断改进产品,要“深入了解业务,挖掘用户的多种需求,不断推出有竞争力的产品”,“制定所负责产品线的发展蓝图和实施路线图”。
第二,产品形态与成本结构不同:实物VS.虚拟物品。
传统行业的产品多为实物,所以有采购、仓储、物流等分工,产品研发出来以后,还有大量的制造成本,这也使得传统行业的产品经理有相当多的工作是需要考虑如何把整个供应链打通,怎样销售、分销、促销等。而互联网、软件产品多为虚拟物品,公司相对而言显得较“轻”,不管是团队,还是成本花费,都更加集中在产品研发的过程中。
一个常见的互联网产品,很可能只是由几个人或十几个人、几十个人的团队所做,而用户却是上百万、上千万,甚至亿量级,这在传统行业不可想象。虚拟物品的复制成本极低,所以重点资源会投入在产品本身,较少考虑实体经济里供应链上下游的事情。于是,对产品经理来说,需求分析、设计的细节尤为重要,必须亲自把握,可能一个细节的改进就能增加上万的用户,杠杆效应也十分明显——因此,在招聘的广告词里自然就有“善利用设计工具完成产品UC设计和Demo制作”这样的要求。
第三,生命周期不同:几年VS.几个月。
传统行业产品典型的研发生命周期一般是几年,甚至更长,所以需要比较复杂精细的流程来支撑,比如我了解到在汽车行业,做一款新车的整个过程中,有不下300个评审点,这样复杂的过程显然必须由经过专门训练的专人负责。而互联网、软件产品典型的研发生命周期就只有几个月,所以研发管理过程会更精简,一个典型的产品研发过程,一般只有10个不到的评审点。
于是,我们推崇敏捷方法,传统行业的精雕细琢不适用了,我们要快,这也是为了顺应新兴市场的需要,而且船小好掉头,有问题也能够快速地改,再发布一次升级就行,不像传统行业改起来那么麻烦,问题产品只能“召回”……所以,虽然互联网、软件的项目更加不可控,但项目过程本身看起来并没有传统行业那么复杂,更接近“艺术”而不是“技术”,要依靠丰富的经验,因此产品经理也经常兼顾项目管理,这样自己可以在项目完成度和产品质量之间做平衡,对产品无疑也是一件好事。所以我们在招聘广告中看到公司要求产品经理“发起产品研发项目”,“组织资源实施产品,对其效益负责”。
第四,赢利模式不同,单一卖产品赚钱VS.多元赢利。
传统行业的赢利模式多为通过卖产品赚钱,或是直销,或是通过渠道分销,总之是靠产品本身的价值来赚取利润,而互联网、软件产品有很多产品本身是免费的,一部分产品甚至几年内都不考虑赚钱的问题,可想而知,对做这种产品的产品经理,要求肯定不同。而另外一些能赚钱的产品,也有着更多元的赢利模式,比如免费给用户使用,但利用用户的注意力赚取第三方的广告费等。
赢利模式的差异造成了产品为谁做的差异,传统行业多是为付钱的客户做,值得注意的是,很多情况下客户只是买产品的人并不是用产品的人,也许搞定几个大客户,就3年不愁吃穿。
而互联网、软件产品大多是为使用产品的终端用户所做,而且通常是面对海量的用户,用户数多了,自然就能赢利。所以,互联网、软件行业的产品经理会更重视用户研究、数据分析等工作,要“负责用户研究,把握用户需求,实现用户需求”,而赢利的事情反倒不用直接去管,会有另外的团队负责。
第五,用户心态不同:花钱买VS.免费用。