序：致敬经典，拥抱未来 文丨李源 《哈佛商业评论》中文版高级编辑 有着百年历程的奢侈品牌新兴商业环境下受到了前所未有的挑战。它们都面临着一些共同的难题：首先，在全球扩张中，许多奢侈品失去了重心，产品线过于丰富，失去了奢侈品的独特和稀缺性；其次，奢侈品集团不断收购，品牌扩张的同时备受多业务聚焦的困扰；同时一些希望保持独立，拒绝被收购的品牌颇感竞争压力；第三，新兴市场的快速变化，让这些有着百年传承、一直面对成熟市场的企业难以应对。它们该怎么办？ Burberry（博柏利）这家英伦百年老店在相当长的时间内，过度依赖品牌授权模式，正逐渐丧失自身的独特魅力。它的出路何在？《博柏利CEO：百年老店的复兴》一文，讲述了茨安吉拉·阿伦茨在2006年出任CEO之后，如何通过集中化设计，对传统的核心产品进行革新，继而让这家百年品牌重焕活力的故事。 开云集团是奢侈品财团的典型代表，旗下拥有GUCCI（古奇）为代表的众多奢侈品牌，与LVMH、历峰集团一起占据了奢侈品市场的半壁江山。但在一系列收购之中，开云拥有越来越庞杂的业务，公司急需变得更加国际化，更具增长性。CEO弗朗索瓦-亨利·皮诺决定专注于奢侈品部门——更具长期的增长潜力的服装和配饰。《开云集团CEO：奢侈品收购的增长法则》展示了皮诺的变革之路：通过为收购的品牌提供产品开发、物流、零售店开设等帮助，配备具有创造力的设计师和优秀的管理人员，实现了收购品牌的有机增长。 虽然奢侈品财团不断吞噬市场，但一些品牌仍想保持自己的独立性，发扬独特的品牌魅力。普拉达就是其中之一：一路走来，竞争对手们不是苦苦挣扎，就是难逃被奢侈品财团并购的命运，但普拉达却是一派繁荣的景象。它的首席执行官说，这都归功于普拉达的企业文化。在《普拉达CEO：如何不被并购浪潮淹没》里，帕吉欧·贝尔泰利自信地认为，普拉达的管理没有秘密，专注自身设计让普拉达赢得了市场。 无论是重归复…