前言　GROUP CONTROL 集团管控首先是对战略的管控，重点落在对组织的管控。 在经营管理实践中，众多的企业管理者发现：随着规模的不断扩张，集团公司及其成员企业的指挥协调系统、管理汇报系统及业绩评价系统等逐渐趋于复杂和难以掌控。集团如何实现产业投资最优组合？集团规模如何持续增长？如何实现从有规模的增长转变成有价值的增长？集团总部定位不清，职责不明，管理错位、越位现象严重，该如何解决？集团企业应当如何发挥协同效应，进行合理的资源配置？如何实现“母合优势”？集团总部各职能部门如何做到职责清晰，管理有序？如何通过合理高效的组织变革实现有价值的增长？ 这些问题都是集团经营发展中经常发生的，普遍存在于众多的集团企业里。要解决好这些问题，就必须做好适用、有效的集团管控，否则只能是问题此起彼伏、愈演愈烈，组织运营效率低下：领导急得团团转，忙得不可开交，下级却无所适从，有劲无处使。 集团管控的最终目的是集团价值最大化，具体体现在母公司做制度安排，从集团和母公司层面进行大方向、大格局的战略体系安排，将各个子公司的战略和运作纳入集团整体框架；子公司基于制度约束，在集团安排的既定轨迹中创新，以集团整体为重，为集团整体价值最大化服务。集团管控模式是个相对概念，其实质是明确集团公司与事业部、分（子）公司间的集分权关系。 企业集团既有规模性的优势，又具有组织结构上的优势，它保留着单一法人企业内部管理的权威性，可以用“看得见的手”进行集团内部的资源配置，实现集团的战略协同优势，实现企业快速发展的战略要求。 企业集团的负责人通过本书可以在集团管控中“走捷径”：企业集团的特征是业务复杂、地域分散、机构庞大，在企业扩张过程中，传统的企业基础管理模式已经无法满足企业集团的发展需要。这就需要企业通过构建现代集团型管控模式，分清主次，明确总部定位，对不同业务采取不同的管控模式，减轻总部业务管理压力，强化总部…