作者简介 图片 管婷婷 有10年敏捷教练经验的资深敏捷专家，国内敏捷和DevOps社区的核心组织者和意见领袖。辅导过近百个团队进行敏捷实践，为30多位中高层管理人员提供敏捷领导力教练服务。曾深度参与IBM的大规模敏捷转型，并为惠普、联想等500强企业提供敏捷咨询和培训服务。 在关于如何考核敏捷团队和敏捷管理人员，并且通过绩效考核促进敏捷转型、实现对员工的激励等方面有独到的见解。是国内较早系统化研究敏捷团队的绩效考核并提出原则和实践方法的专家。 图片: 公众号二维码 前言 绩效考核对一家公司里从上至下的每个人都是一件非常重要的事情。对公司而言，通过绩效考核可以评估当前状态，制订和调整策略，对员工进行激励或淘汰。对个人而言，绩效考核更是与收入、职业发展等息息相关的。 绩效考核如此重要，所以在这个领域中，一直不缺乏各种类型的方法、理论和著作。KPI（Key Performance Index，关键绩效指标）、平衡计分卡、PBC（Personal Business Commitment，个人业务承诺计划，源自IBM的内部绩效考核实践）、360度评估和OKR（Objectives and Key Results，目标和关键结果）等都曾红极一时。随便搜索一下，既能找到大量的理论书籍，也能找到包装得像成功学一样的成功案例。似乎在绩效考核这个领域中，所有的情景都已经被探讨过，所有的常见问题也都有最佳实践。 然而在我的教练生涯里，在与公司内不同级别的人接触的过程中，发现无论公司在实践何种绩效考核方法，似乎各个级别的人都或多或少地在抱怨组织的绩效考核机制。有人抱怨绩效考核不公平，有人抱怨绩效考核的指标没有意义。公司高层也经常抱怨绩效考核的结果看似光鲜，但并不能反映真实情况。在制订战略和调整策略的时候，绩效考核结果也不能作为很值得信赖的参考，而且制订绩效考核规则的人力资源部门经常受到来自…