序言 超级IP——一个关于爆款的符号 1999年，阿兰·霍恩就任华纳兄弟影视工作室总裁兼首席运营官，开始在公司推行一项高风险策略。他有权决断公司的制片选择，掌握着令人向往的“首肯”特权。每年，华纳会出品25部左右的电影，而霍恩会从中挑选四五部有望博得最多青睐的支柱大片或话题大片，为之倾注相当大比例的年度制作和营销预算。当然，其他电影工作室负责人也曾大胆地推出过不少高预算的作品，但从没有人像霍恩那样“把它当作一种策略去实施”，也没有人敢每年都只倚重个别巨额押注作品而对大量小规模制作淡然置之。“在电影行业，制片成本的高低对消费者而言没有太大区别，无论是1 500万美元还是1.5亿美元，他们看到的只有固定不变的票价。所以高投资看起来貌似有违常理，”霍恩告诉我，“但我们的最终目的是吸引观众走进影院。我们希望制作成本更高的电影能够招揽更多潜在的影迷。观众喜欢明星，这要花钱；观众喜欢特效，这也要花钱；而且你还得让观众知道影片上线的消息，所以宣传造势绝对少不了，这当然更要花钱。如此一来，一年能够制作的大片也就真的很有限了。” 随后几年间，华纳兄弟一直沿用着霍恩的策略；而与此同时，另一竞争集团的经理人也开始迅速崭露头角。作为《今日秀》的前外景兼执行制片人，杰夫·朱克先后荣任美国国家广播公司电视集团（NBC’s Television Group）总裁和首席执行官，掌管着当时全美电视收视率排名第一的主流平台。2007年，朱克晋升母公司NBC环球集团掌门人，并决心削减不断上涨的电视节目制作成本——在管理的许多方面恰恰与霍恩在华纳的主张背道而驰。朱克任命的NBC娱乐联席董事长本·西尔弗曼声称：“我们只求收益，不求收视。”开启电视制作人的全新使命后，西尔弗曼怀着满腔热情采取了一切看似有效的手段来增加收益、降低风险，如：减少高成本制作内容，重点关注开销更为合理的节目形式和IP（intellectua…