推荐序1 OKR的思与辨 商业是不流血的战争，是和平时期的战争。所有的企业，在组织本质上和军队相仿——“故知胜有五：……上下同欲者胜，以虞待不虞者胜”，尤其“上下同欲”非常关键，即“组织目标一致性”。多少初创企业，死于不聚焦，死于想法太多。多少已成企业，死于各自为战，死于“组织目标不一致”。 OKR最早由Intel公司制定，在Google公司大成，在中国的互联网行业得到广泛应用，近年来逐渐成为显学，需要深入了解。 OKR的本质是解决组织目标不一致的问题。 OKR为何能在互联网企业推广起来？中国的互联网企业，更多在To C市场，极度强调速度和创新，经过20多年的快速成长，组织和业务膨胀速度极快，同时也会使组织目标分散，风险程度也很高。通过对OKR的层层分解，保证大小团队和公司组织目标的一致性，确保各级组织发展方向不跑偏，最大限度地为“组织目标一致性”保驾护航。 OKR兼顾战略和战术，既仰望星空，也脚踏实地。OKR的实操符合完整的PDCA周期：确定OKR、公示OKR，其间对目标的状态进行跟踪，有复盘之后的打分。在其中，复盘至关重要。互联网公司的复盘文化非常值得称道，多大领导的面子都不给，值得传统企业学习。 OKR和KPI不同。OKR像指南针，用以把握大方向，适合那些不易于考核的团队，如支撑部门。KPI则像一把剑，寒气逼人，更适合易于考核的团队，如销售部门。 华为、中兴、海大宇等高科技制造企业，也有一段较快速的成长期，其确保“组织目标一致性”的负担也很重，但这些企业未用OKR而是选择了IPD/ISC+KPI。因为中国的IPD/ISC师从IBM公司，进入中国更早，对研发、供应链、市场、服务、财务等岗位的职责和考核都做了数字化、流程化的定义和闭环管理。看起来，这些To B/To G类企业的流程化做得相当好，更偏To C的互联网企业可以借鉴。 我个人理解的实施OKR的关键有四个方面。…