序言 有战略无执行，胜利遥遥无期； 有执行无战略，失败近在眼前。 战略着眼于未来，执行则关注现在，只有推动执行落地，才能实现未来的战略。“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外”是每一位企业家必须具备的个人能力特质，尤其今天VUCA（易变性，volatility；不确定性，uncertainty；复杂性，complexity；模糊性，ambiguity）的战略环境更加要求企业家重视对战略的思考，以求在不确定性中发现战略机会点。因此今天我们需要更加敏捷的战略规划流程，帮助企业家将战略洞察能力发挥到极致，规划未来的企业战略愿景。然而就在战略规划的实践兴起时，越来越多的人更加青睐另外一个观点：战略固然重要，执行更为关键！因为他们开始意识到：一个糟糕的战略给公司带来的痛苦与灾难是显而易见的，但是好的战略如果遭遇糟糕的执行最后的结果也必然是失败。 在现实中，很多企业的战略规划文件写得头头是道，却没有在执行中得到正确实践，战略在执行中扭曲走样有种种表现：战略规划缺乏可视化的工具，长篇大论、晦涩难懂；战略文件锁在文件柜中束之高阁，没有发挥对执行层面的指导作用；战略规划与年度业务计划、财务预算、绩效评价分离割裂；战略监控与评价成为“无源之水、无本之木”；绩效评价因为与战略脱节而流于形式，饱受诟病……最后的结局必然是：由于企业执行层面的走样导致战略实施遭遇种种困难，公司那些伟大的战略愿景变成了虚无缥缈的空中楼阁。正因为如此，企业中的很多人误认为战略是务虚的口号，无法理解战略与自己的日常工作有何关联。 事实上，战略既包括务虚的部分，也需要解码为务实的内容。例如，可以通过战略规划澄清使命、愿景，设定5~10年的战略目标，确定关键战略举措与里程碑的任务；可以将战略目标、举措与任务继续转化为年度业务计划，并将其与财务预算链接，通过预算平衡活动支持年度业务计划乃至战略的实现；还可以把战略转化为各部门、各单位的…