前言 增长的机遇与瓶颈 2009年初，我和某知名消费品牌的市场总监聊天，她嘴里最大的困扰就是：去年只花了一半的预算，就达到了全年的销量目标。作为一个专业的营销人，她都不知道今年该怎么花钱，该不该花钱。 我之所以对这段十几年前的对话记忆犹新，是因为在此之后，几乎再没有碰到过有消费品公司的市场部从业人员拥有如此“幸福”的烦恼。营销人每天头疼的问题都是： 1.没有足够的预算达到销量目标； 2.如何向决策层证明，营销预算都是花在刀刃上的。 现在想来，2009年是营销变局的开端之年。2009年10月30日，全球第一台智能手机经由联通引进中国市场。当时其看似纯粹是通信领域的一个独立事件，却使整个中国社会借由智能手机在线化程度的大幅度提升而发生了巨变。而品牌营销生态里一共有4个重要的生态玩家：品牌方、渠道、媒体、消费者。后三者都在2009年之后发生了翻天覆地的变化，变得越来越数字化、智能化和强大了。 2009年前，我的这位市场总监朋友所面对的终端渠道，大部分是以连锁超市为主的商超渠道。品牌虽然把终端渠道叫作“客户”，但和渠道的关系还是势均力敌、相互依存的。连锁超市做得更像是空间分包商，在一块地上建立一个商场，在商场里竖起无数个货架，再把货架上的空间转给品牌。商超对于光顾他们的消费者是谁、光顾频次多高、动向如何、消费习惯如何都不太清楚，在掌握这些关键数据方面的颗粒度十分粗。因此，在引进品牌时，他们更多的是凭惯性、凭感觉。而惯性和感觉都会告诉他们，还是引进强势的大品牌更靠谱。这些品牌，一来过往的销量不错，二来也有预算支持商超营销活动，或者做媒体投放。由于商超的货架有限，每年能选择引入的品牌也有限。因此，已经在合作的强势大品牌，只要过往表现不错，那就肯定能够继续保留货架空间，也能在商超的销量中分一杯羹。 2009年后，在消费渠道中还很不起眼的电商渠道，借着智能手机之潮异军突起。2010年8月…