图片 前言 为什么是华为 2012年最后一天，任正非以总裁办的名义签发了当年最后一封面向全员的电子邮件《力出一孔，利出一孔》。熟悉华为的朋友可能会知道，这是任正非常规的做法：让华为的每一位员工都了解他最近在想什么，是什么刺激了他想了这些。 是否每一位员工都看到了这封邮件？截至笔者码字的这一刻，这篇文章的总体阅读量只有45246人次。我们权且认为这些阅读量都是华为人的贡献，而且假定每个人只读了一次，即便如此，这个数量也不足彼时彼刻华为总人数的三分之一。 这就是真实的情况。即便是拥有如此高的行业地位和浓厚民族情结的华为，即便任正非是享誉全球的企业家，对他的讲话，内部员工“拜读”的比例仍然如此之低。类似的情况还有我们津津乐道的华为HRBP。2018年9月，华为CHR（总部人力资源）做过一次抽样调研，被调研人员中有超过30%的人“完全不知道部门HRBP是谁，更不知道名字”。 也许你会因此认为，华为战略的宣传贯彻水平不过如此，华为HRBP的内部影响力也不过如此。然而，就是这种渗透程度不算高的战略宣传贯彻、内部影响力不怎么高的HRBP体系，在华为的业绩增长中已经发挥出相当强悍的战斗力。近十年来，华为业绩的复合增长率几乎从未低于20%。与此同时，我们可以反观其他一些企业中的战略宣传贯彻水平与HRBP的渗透程度：罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）在《平衡计分卡》中提及的企业调研数据显示，被调研企业了解公司战略的人员不足5%；《清华管理评论》调研的近1000家企业中，配置HRBP的单位不足30%。 华为的管理改进是艰难的，但成效是显著的。这也被华为内部另一项改革的数据所支持。2017年6月，经过华为变革指导委员会讨论，历时9年的LTC变革项目关闭。做出这样的决定是基于以下论断：LTC业务流主干已基本打通，部分场景达成高效畅通，LTC流程成熟度达到3.26分，内控成熟度6…