道歉难题 首先应了解两个关于道歉的基本事实：第一，出于心理本能，我们会寻找理由或借口来推迟或避免说对不起。道歉让人感觉不舒服、有风险；它让道歉者丧失权力感、丢面子，会改变地位对比，让我们至少暂时感觉亏欠对方。这种感觉并不好。因此很自然，人们总想方设法掩盖错误；一旦被指出有错，则会自我防御，找出一套说辞，诿过于人。 企业正确道歉之法需要先有一个清晰的指导原则，来判断是否需要为所犯错误道歉，以及如何有效传达歉意。《企业道歉五步法》一文以在管理学和心理学领域的研究为基础，提出一套实践框架，帮助企业分析决定，谁出面道歉、道歉内容、道歉形式、道歉时机以及表达方式。 道歉的对象可能是某位个人，可能是客户、员工或合作伙伴，也可能是公众。企业需要清晰的指导原则，来判断是否需要为所犯错误道歉，以及如何有效传达歉意。基本原则：如果企业犯下严重错误，高管必须立即高调、坦率地表达悔意，并承诺做出改变——关键是要真诚。 做出道歉决策的依据： 1、企业是否犯了错？客户、员工、商业伙伴或其他利益相关方的看法？ 2、错误是否严重涉及到企业产品、服务和使命核心？ 3、公众会如何反应？规模大、实力强、地位高的组织（如美联航、谷歌、沃尔玛或美国政府）对地位较低、力量较弱的个人或团体造成的损害更易引起公众愤慨、更有必要道歉；小企业犯的错，或仅损害富人或企业的错误则较不易引发强烈反应。 4、企业是否承诺做出改变？领导者必须重点评估本组织在多大程度上愿意（而且能够）改变其行为。如果他们不能或不愿在将来做出改变，道歉就不是个好选择，因为这样的道歉显得空洞、没有说服力 道歉五要点： 在考虑如何道歉时，组织需仔细斟酌以下5点：1）谁出面道歉、2）道歉内容、3）道歉形式、4）道歉时机、5）表达方式。 重大危机事件处理： 1、企业领导者应公开承认错误。 （在了解危机的全部细节和具体情况之前，企业领导者要把类似关心顾客安全这样的企业价值告诉公众，表现出补偿受损者的决心。） 2、企业尽早并尽可能多跟外界进行沟通：尽快公布所有的情况。 3、通过媒体或其他渠道，尽可能有效得体地从自己的立场叙述整件事情。 4、企业领导需要解释公司在将来会做出怎样的改变。 5、深陷危机的高管不能一门心思只关注解决危机，还需要保证企业日常业务正常运行。 6、危机后：“在一场危机中，最轻松的时刻是处理危机本身，最艰难的是决定到底应该迎战还是放弃。而最危险的时候则出现在危机过后。这时你一定要万分小心，因为你已经耗尽了所有的资源，同时也解除了防备”——尼克松 公关危机是否要找替罪羊？ 不该： （1）让一位高管离职，对传达“公司已从事故中恢复”这一信息有害无益。用户和分析家也许会怀疑其中另有隐情。。应当把漏洞事故视为一个促进组织团结的契机，让组织各方通力合作，制定弥补公司经济及名誉损失的详细方案。从董事会主席到终端用户，每个人都要负起责任，妥善处理信息，提高安全性。应集合企业传播部门、高管层以及运营和技术团队之力一同发声。 （2）杰克不应辞职。如果杰克辞职，意味着SimplePay向公众承认，在系统安全、公司决策和危机应对上有着巨大错误，势必在公众舆论上继续发酵此次危机，为公司的管理和技术能力投否决票。此时，一个成熟、明智的公司决策层，应及时补充技术实力、重新梳理技术架构、完善系统安全，甚至主动加入与安全有关的权威组织。并且，这一切不能悄悄背地里进行，而应通过各种渠道和方式让用户知道，我在努力，未来我会做得更好。 应该：。杰克这个级别的高管本该建立强有力的导师、同侪、专家人脉网络以供咨询。假如杰克预先准备好应对策略，米歇尔就能在帮助他与用户和媒体交流时采取更审慎的态度，杰西修复系统的工作也可能会进行得更快。案例中的安全漏洞原本无足轻重，却由于准备失当而掀起了风波。