奈飞文化手册

奈飞文化手册

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作品简介

一本对奈飞文化进行深入解读的力作。2009年,奈飞公开发布了一份介绍企业文化的PPT文件,在网上累计下载量超过1500万次,被Facebook的CFO谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷重要文件”。本书是奈飞前CHO,PPT的主要创作者之一帕蒂·麦考德对这份PPT文件的深度解读。

本书系统介绍奈飞文化准则,全面颠覆20世纪的管人理念。在这本书中,帕蒂·麦考德归纳出8条奈飞文化准则,从多个角度揭示了奈飞为什么要对传统的企业文化理念发起冲击,以及它在打造自己的企业文化的过程中究竟提出了哪些颠覆性的观点。

各类企业打造自己的“奈飞文化”的行动指南。《奈飞文化手册》通过特别的章节设计,方便企业管理者将之运用到自己的企业,打造属于自己的“奈飞文化”。

帕蒂·麦考德

流媒体巨头奈飞的前CHO,担任该职位14年,奈飞文化平台的创建者之一。她为硅谷带来了新颖的想法与创新的理念,是被誉为“硅谷重要文件”的《奈飞文化集》PPT的主要撰写者。

帕蒂·麦考德咨询公司创始人,为许多企业的CEO和他们的团队提供培训,协助他们定义领导力和公司文化,帮助他们成为伟大的领导者,建立伟大的团队,进而推动公司前进。

曾在希捷公司、太阳计算机系统公司,宝蓝软件公司、Pure软件公司等多家大型客机公司负责人力资源领域的相关工作。

作品目录

  1. 推荐序一
  2. 推荐序二
  3. 前言 自由与责任,奈飞文化的核心
  4. 21世纪的企业VS.20世纪的管理方法
  5. 像管理创新那样管理员工
  6. 打造以自由与责任为核心的企业文化
  7. 01 文化准则1 我们只招成年人
  8. 成年人最渴望的奖励,就是成功
  9. 每个人都渴望与高绩效者合作
  10. 不要让规章与制度限制了高绩效者
  11. 02 文化准则2 要让每个人都理解公司业务
  12. 培养基层员工的高层视角
  13. 保持沟通的强节奏
  14. 双向沟通,注入好奇文化
  15. 员工的无知,是管理者的失职
  16. 让员工学习冲突管理,不如让他们学习业务运作
  17. 情况在不断变化,沟通必须持续进行
  18. 03 文化准则3 绝对坦诚,才能获得真正高效的反馈
  19. 人前人后言行一致
  20. 公开批评的价值
  21. 学会给出受欢迎的批评
  22. 自上而下树立坦诚的榜样
  23. 为反馈提供多种机制
  24. 坦承成绩,更要坦承问题
  25. 领导者能够坦承错误,员工就能畅所欲言
  26. 透明文化,让错误无处遁形
  27. 04 文化准则4 只有事实才能捍卫观点
  28. 坚持你的观点,用事实为它辩护
  29. 数据并不带有观点
  30. 小心看起来很好实际上没用的数据
  31. 用数据对观点进行检验
  32. 基于事实≠真实,对观点进行不断审视
  33. 要解决观点分歧,就将辩论公开化
  34. 05 文化准则5 现在就开始组建你未来需要的团队
  35. 不要让招聘成为一场数字游戏
  36. 不要期望你今天的团队能成为你明天的团队
  37. 站在6个月后的未来,审视你现在的团队
  38. 你建立的是团队,不是家庭
  39. 员工的成长,只能由自己负责
  40. 企业在不同的阶段,需要不同的员工
  41. 你不必在一家公司待一辈子
  42. 06 文化准则6 员工与岗位的关系,不是匹配而是高度匹配
  43. 人才保留不是团队建设的目标
  44. 伟大的工作与福利无关
  45. 不与面试者谈薪酬
  46. 用超高的人才密度吸引人才
  47. 不是每个岗位都需要爱因斯坦
  48. 简历之外,更能看出匹配度
  49. 永远在招聘
  50. 当人力资源部门成为业务部门
  51. 07 文化准则7 按照员工带来的价值付薪
  52. 薪酬与绩效评估流程无关,只与绩效有关
  53. 不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水
  54. 保证每个人都获得市场最高水平的薪水
  55. 告别密薪制,薪酬透明有助于市场定价
  56. 08 文化准则8 离开时要好好说再见
  57. 每10场比赛就做一次评估
  58. 取消绩效评估流程
  59. 废除绩效提升计划
  60. 高敬业度不代表高绩效
  61. 员工评估的一个算法
  62. 主动让员工离开
  63. 终身雇用制的消失
  64. 结语 文化即战略,创造你自己的管理新算法
  65. 译者后记
载入中

热门划线

  1. 员工需要以高层管理者的视角看事物,以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系,这样公司才能发现每个环节上的问题和机会,并采取有效行动。73 人
  2. 管理者的本职工作是建立伟大的团队,按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理应该做的。52 人
  3. 向人们反复灌输一套核心行为,然后给予他们足够的空间来践行这些行为,或者确切地说,要求他们来践行这些行为,可以让团队变得异常富有活力和积极主动。这样的团队是让你获得成功的最好驱动因素。42 人
  4. 尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。38 人
  5. 转型是要识别你希望看到的行为,让其变成持续不断的实践,然后用纪律来保证这些实践顺利进行。37 人
  6. 不给严格反馈,会给管理者带来不必要的压力,他们不得不掩盖事实并欺骗员工,进而导致员工丧失做出改进的机会。34 人
  7. 员工在工作中的幸福不应该是美味沙拉、睡袋或桌球。工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题,源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务。34 人
  8. 管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境,那些政策、审批和激励措施就越不重要。30 人
  9. 只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人29 人
  10. 最好不要去臆想员工很笨,而是要考虑到另外一种情况:如果员工做了愚蠢的事情,要么是未被告知相关信息,要么是被告知了错误信息。29 人
  11. 你能够为员工做的最好的事情,就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。28 人
  12. 在指标上犯的最大的错误之一,就是关注那些毫不重要的指标。25 人
  13. 在指标上犯的另一个错误,就是认为它们是固定不变的。指标必须是动态的,我们必须不断地重新审查和质疑这些指标,才会引出激烈的辩论。25 人
  14. 我们都应该做好准备,时不时地换一份工作,不论是在公司内部还是去一家新公司,目的就是以我们喜爱的方式工作,做那些让我们充满激情的事情。同时,假如我们的表现不够好,也应该有人告诉我们,要么快速纠正过来,要么去一家新公司。25 人
  15. 这个人喜欢做的、极其擅长做的事情,是不是公司需要有人擅长做的事情?25 人
  16. 人们最希望从工作中得到的东西,是加入到让他们信任和钦佩的同事团队中,大家一起专注于完成一项伟大的任务,所以如果企业能够为员工提供这样的机会,那么他们就会更愿意加入到企业中来。24 人
  17. 我们的要求很明确,提问的态度必须真诚。如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题,就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”。23 人
  18. 我们在奈飞提出了一个要求,即人们必须通过探求事实来完善自己的观点,并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同,但以事实为依据的辩论。23 人
  19. 你应该从未来的规划出发,建立一支理想的团队:确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选,并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己,需要做哪些准备,以及需要招入什么样的人?23 人
  20. 伟大的团队是这样的团队:其中的每一位成员都知道自己要前往何方,并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇,靠的是招聘成年人,渴望接受挑战的成年人,然后,清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。22 人
  21. 尽管我从自己的词典里拿走了“政策”和“流程”,但是我喜欢纪律。21 人
  22. 成年人最渴望的奖励,就是成功20 人
  23. 根据我的经验,如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水,你会发现,他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。20 人
  24. 双向沟通至关重要。员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下,员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问。19 人
  25. 本章小结:如何做到让每位员工都理解公司业务1.建立新员工大学,保持沟通的强节奏。2.双向沟通,为员工提供向所有管理者提问的机会。3.让每一位员工了解,他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。4.如果只选择一门课程面向公司全员开授,请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。5.最好的福利,是让员工有机会去更好地了解业务和客户。19 人
  26. 我相信,对于今天职场人士的最佳建议就是:保持灵活,不断学习新技能,不断考虑新机会,经常接受新挑战,这样可以保持工作的新鲜感和延展性。19 人
  27. 我热爱这种精神。我认为里德·哈斯廷斯在这番话里所表达的,正是人们最希望从工作中得到的东西:加入到让他们信任和钦佩的同事团队中,大家一起专注于完成一项伟大的任务。18 人
  28. 优秀的同事、清晰的目标和明确的成果,这些因素在一起将成为一个强大的组合。18 人
  29. 我们会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。在这个练习中,每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事,以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。18 人
  30. 看一个人是否匹配,他解决问题的方式比他过往的经验更加重要。18 人
  31. 如果让我挑选一门课来面向公司全员讲授,无论学员是不是管理者,我会选公司业务运作和客户服务的基础知识。17 人
  32. ◎ 我们要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑战,这个要求不是针对某个管理者的团队的,而是针对整个公司的。◎ 我们要求大家做到绝对坦诚:同事之间能够及时地据实以告,最理想的方式是当面沟通。◎ 我们要求大家都有充分的、以事实为依据的观点,并激烈辩论和严格检验这些观点。◎ 我们要求大家做出的任何举动,出发点都是以对客户和公司最有利为基本点的,而不是试图证明自己正确。◎ 我们要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用,立足未来,确保团队中每个岗位上都有技能匹配的高绩效者。◎ 我们要求所有管理者,从最顶层的高管团队开始,能够在上述行为方面起到示范作用,以此向各自团队的所有人展示应该如何接纳这些行为。16 人
  33. 公司需要的是热爱解决问题的人。16 人
  34. 永远不要低估问题与想法的价值,无论它们是哪一个层级的员工提出的。16 人
  35. 员工的无知,是管理者的失职16 人
  36. 站在6个月后的未来,审视你现在的团队16 人
  37. 究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者,我们的经验是看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能,或者在这项工作所属的领域,我们自己是否就身处创新前沿?16 人
  38. 如果能够很好地理解公司的业务高绩效者就能够更好地工作15 人
  39. 如果你无法找到可靠数据来证明评估流程有助于实现一些重要业务指标,那么我强烈建议你去争取废除它。15 人
  40. 大部分公司依靠建立一套指挥控制系统,自上而下地做出决策,同时又通过培养“员工敬业度”和“员工赋能”来调节这套系统。奖金和薪水与年度绩效评估关联;大型人力资源项目疯狂上马,就像最近流行的终身学习项目;通过搞庆祝活动来建立员工之间的友情,让每个人都乐在其中;对那些表现不佳的员工实行绩效提升计划。人们认为,这些措施有助于员工赋能,提升敬业度,然后提升员工的工作满意度和幸福感。这些主流的“最佳实践”看起来很有道理,但其实具有误导性。14 人
  41. 我们要求大家做出的任何举动,出发点都是以对客户和公司最有利为基本点的,而不是试图证明自己正确。14 人
  42. 我们压倒一切的人才管理任务必须是,为我们正在创建的未来打造一支最佳团队。14 人
  43. 面试的重要性高于用人经理事先预订的任何会议,这也是高管会议的与会者可能缺席或提前离开会议的唯一理由。候选人在评估你,就像你在评估他们一样,但人们很容易忘记这一点。14 人
  44. 你需要成为一个终身学习者。你需要不断获取新技能并积累新经验,但不是非得在同一家公司取得它们。事实上,有时候公司聘用你做某件事,你做完就完了。如果我雇用别人来整修我的车库,当他们干完活儿之后,我并不需要他们来整修我的后院。14 人
  45. 既然是成年人,就应该有能力听真相。所以,你招聘来这些成年人之后,就有责任告诉他们真相,这是他们最想从你那里听到的。13 人
  46. 在候选人接受我们的工作邀请之前,不和他们讨论薪水问题。我们会讨论我们的薪酬理念,但不会讨论具体的数字。13 人

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